賣場比價怎么辦？

只要廠家的大區(qū)管理體系與連鎖商的業(yè)態(tài)管理體系不匹配，這種沖突只會越來越多，而不是越來越少。

為國美比價的事情，家電代理商李老板被搞得焦頭爛額。因為在和國美結(jié)算貨款時，國美單方面毀約，沒有按協(xié)議合同要求扣點結(jié)算貨款，而是按全國所有門店中最低的供價結(jié)算。

李老板給國美供一款DVD，在國美的零售價為800元，按合同要求倒扣10％，則給國美的供貨價為720元。那么原則上結(jié)算貨款時，國美應(yīng)該按720元和李老板結(jié)算。但是，國美總部對比分析了全國各門店所有該款DVD的供價，發(fā)現(xiàn)其他地方的平均供貨價格只有650元，李老板比別人高了70元。

這樣大的供貨差價使得國美非常惱火，于是強制要求李老板按650元結(jié)算貨款，同時把該款機器的零售價調(diào)低到728元。但這樣不僅給李老板帶來了很大的經(jīng)濟損失，而且把他制定的市場價格體系全部攪壞了。

李老板進退兩難：如果聽國美的話，自己就要遭受大量的利潤損失，并破壞整個市場秩序；如果抗拒，則極有可能被國美清場，蒙受的損失可能更大。

難道面對強勢賣場，經(jīng)銷商只能任人魚肉?

賣場為什么要比價?

表面來看，這是國美總部對各門店的基本財務(wù)管理和控制，目的是為了防止廠家或者經(jīng)銷商給國美的供價太高，避免增加進貨成本，降低資金利用率。

從深層次來看，所謂的財務(wù)監(jiān)控和資金利用率只是賣場掩人耳目的說辭。因為不管賣場采取經(jīng)銷還是代銷，都是在產(chǎn)品銷售完之后，間隔很長時間才和供貨商結(jié)算，也就是說賣場通常不投一分錢就可以采購到商品，也就沒有所謂的資金利用率一說。

事實上，比價的根本的目的就是得到最優(yōu)惠的條件，更低的供貨價，做出其他賣場做不到的更低的零售價，以吸引更多的消費者，搶占更多的市場份額。

要搶市場，資源只有向供貨商索要，但索要并不能明搶，需要講究理由和根據(jù)，所以就會通過和全國對比來向供貨商施壓。既然其他地方能夠做到這么低的零售價和供價，你做不到是不可能的，因為你們的供貨廠家是相同的。

對付賣場比價

1 勇敢抗議。

通常和國美這類賣場對峙，經(jīng)銷商的力量相對薄弱，只要還有利可圖，就選擇忍氣吞聲。經(jīng)銷商這么做沒錯，但也絕對不能讓賣場感覺到我們好欺負。

一方面，在接受國美比價的同時，要盡量協(xié)調(diào)好其他賣場的價格體系，另一方面，要向國美提出抗議，雖然這也改變不了現(xiàn)實，但可以讓國美的采購負責(zé)人感覺欠我們一個人情，這樣就有利于后期向他們要資源。

2 簽訂協(xié)議。

一次比價可以，但不能永遠接受比價。經(jīng)銷商應(yīng)該和國美簽訂一個關(guān)于比價的協(xié)議，這在國美內(nèi)部管理上是容許的。

協(xié)議要求賣場應(yīng)根據(jù)市場實際情況，給予經(jīng)銷商一定的價格調(diào)整空間，例如給予10％的浮動區(qū)間，即使有地方供價650元，經(jīng)銷商還是可以按715元的價格給國美供貨，比起720元來說是少賺了點，但還是有很高的利潤，而且避免了比價的無規(guī)律和無根據(jù)性問題。

3 加強和廠商的溝通。

要想徹底消除比價，還需要經(jīng)銷商加強對信息和產(chǎn)品的管理。

從目前市場來看，區(qū)域市場差價幅度非常小，只有個別款式的機器有較大的差別，所以，只要經(jīng)銷商加強和外地以及廠家的溝通交流，就不用把差價比較大的產(chǎn)品在比價的賣場上柜。

另外，現(xiàn)在廠家也非常重視賣場的比價現(xiàn)象，為了協(xié)助經(jīng)銷商降低賣場比價現(xiàn)象的發(fā)生，廠家會針對賣場來生產(chǎn)個別機型，以滿足賣場的銷售需求。只要經(jīng)銷商好好利用這種獨特銷售機型，上一些其他地方很難對比得到的機型，就可避免比價。

點評 劉火烽

1 業(yè)態(tài)VS區(qū)域管理體系的沖突

家電連鎖作為零售業(yè)態(tài)的一種，實施的是縱向一體化的業(yè)態(tài)管理，同一業(yè)態(tài)面對同一類型的顧客需求，采取全國統(tǒng)一采購和數(shù)據(jù)的跨區(qū)域透明化管理。

該DVD制造商實施的是典型的區(qū)域管理制，各區(qū)域設(shè)置不同的營銷中心或代理商，各區(qū)域相對單獨管理分銷、價格、促銷等。

所以，這種沖突在消費品制造商面對連鎖終端時，只要廠家的大區(qū)管理體系與連鎖商的業(yè)態(tài)管理體系不匹配，這種沖突只會越來越多，而不是越來越少。

2 對策分析

制造商：把大型連鎖商劃入KA管理范疇，公司KA部負責(zé)統(tǒng)一談判和營銷管理，代理經(jīng)銷商負責(zé)所在區(qū)域的物流和資金流，把類似國美的全國大型KA作為一個單位來進行統(tǒng)一管理。即在面對KA系統(tǒng)時，不管在什么地方，都是統(tǒng)一的，只是物流和資金結(jié)算對象(各地代理商)有差異而已。如果實在是難以幫助代理商，可采取不同大區(qū)不同型號的方式解決，取消KA比價可行性。

代理商：面對KA時，存在先天不足。因此在面對這種情況時，只能是減少或避免損失，而不是事后挽救。比如，一是從廠家要政策補差，二是通過了解KA的運作流程和良好客情關(guān)系，盡可能在事情剛發(fā)生時得悉，然后主動找廠家協(xié)商，在廠商幫助解決這個比價問題后，再行供貨。