教師績效改進的策略探討

當前，在實施績效工資制度背景下，中小學教師績效改進問題已引起了教育管理者和廣大教師的高度關注。所謂教師績效改進，是指根據學校發展目標，診斷與分析教師績效問題，設計績效改進方案，提供必要的條件支持，實施改進方案并評價其實施結果的全過程。過去，教師績效改進多從加強教師職業道德和專業能力培訓、增加教師教學實踐經驗人手，取得了一定的進展，但效果不甚理想。為此，筆者根據績效管理理論，結合近年來在杭州市幾所中小學開展教師績效改進的實踐探索，談談教師績效改進的幾點策略。

一、教師績效改進的途徑和方法

1 確立教師績效改進目標

績效改進目標是指經績效改進之后所要達到的績效標準，最好能明確地表示為教師在某個績效指標上的評價得分。蓋洛普2005年調查結果表明，影響員工參與績效改進的一個重要因素是準確地了解自己在工作上的期望值。即是說，如果教師知道自己能做些什么、所做的工作對組織會有什么樣的影響時，會更為積極地參與到組織的績效改進中。確立績效改進目標，需要解決好以下幾個問題。

(1)績效改進目標應由學校領導和教師共同決定。學校應以教師的需求為中心，通過學校領導和教師雙方的溝通來決定。對于自己選擇的，而不是被強加的目標，教師的積極性會更高，動機也更強，他們將投入必要的時間、精力和感情來實現這些目標。而且，教師更了解自己的情況，更明白哪些問題確實需要改進。事實上，有些在上級眼中認為很嚴重的問題，在教師看來可能根本不是問題。但是，如果教師和學校領導在制定改進目標時不能夠達成一致意見，應根據學校組織使命、愿景和目標最終決策。

(2)制定績效改進目標應遵循SMART原則。SMART是五個英文單詞第一個字母的組合，S代表的Specific，是指具體的，即對應該完成的任務限定清楚；M代表的Measurable，是指可度量的，即達到什么樣的程度；A代表的Attainable，是指可實現的，即只要通過努力就能實現的，而且要能夠激發最大的潛能；R代表的Realistic，是指“現實的”，即改進目標應具有現實意義；T代表的Time-bound，是指“有時限的”，即什么時候完成。

(3)應恰當地選擇績效改進突破點。通過績效診斷環節，發現教師需要改進的地方可能很多。如果同時進行，很可能由于壓力大而導致失敗。在這種情況下，就存在挑選績效改進突破點的問題。實踐表明，選取一項重要且易改進目標率先進行，如果進展順利，就能夠樹立教師的信心，有助于后續改進計劃的實施。實際上，選擇績效改進突破點，就是綜合考慮每個擬選項目所需的時間、精力和成本因素，選擇用時較短、精力花費少、成本低、見效快的改進目標，效率和效益會更高。

2 設計績效改進方案

教師績效改進方案是針對績效改進目標，由教師與學校主管人員共同討論、達成一致意見的行動計劃。美國學者韋勒提出，在設計教師績效改進方案時，需要反思以下幾個問題：一是“我在哪兒?”這要求在已有資料的基礎上對現狀進行清晰客觀的分析。二是“我想去哪兒?”這個問題是針對未來的，考慮的是將來情況下的目標，以及應該達到的具體目標。三是“什么東西妨礙了我前進?”這需要我們去分析改進的障礙，從而決定怎樣才能最好地克服這些障礙。四是“我到達目標的最佳途徑是什么?”這需要在現有途徑中進行選擇。五是“當到達了目的地后，我們怎樣知道?”這個問題需要設計采用什么評價方法。

一般而言，教師績效改進方案應包括以下內容：(1)有待改進的項目。這些項目可能是現在水平不足的項目，也可能是現在水平尚可但工作有更高要求的項目。一個人需要改善和提高的項目可能很多，但不可能在短短的半年或一年時間內全面得到改善和提高，因此，在教師績效改進方案中應選擇那些最為重要、迫切需要改進且易改進的項目。(2)改進這些項目的原因。通常原因是完成工作任務或教師未來發展，需要在這方面表現出較高的水平。(3)目前的水平和期望達到的水平。在制定教師績效改進方案時，需要明確表述改進項目的目前表現水平是怎樣的?期望達到的水平又是怎樣的?㈣改進這些項目的途徑和方式。改進方式多種多樣，但必須根據自己的實際情況作出最佳選擇。教師績效改進最常用的方法是“標桿超越(Benchmarking)”法。“標桿超越”法是教師通過與所教學科最優秀的教師進行對比，對教師自身的勝任力、教育教學行為和結果等關鍵因素進行變革，使之達到最佳教師的系統性改進過程。(5)設定達到目標的期限。

任何目標的實現都必須有時限的要求，否則這一目標就沒有實際意義，教師績效改進同樣如此。

教師績效改進方案設計出來后，要與主管領導進行溝通，主管領導要審查方案是否解決了教師的績效問題，是否具有可行性、有效性和及時性，學校是否負擔得起方案實施的費用，方案對教師其他方面的發展是否有副作用等。在此基礎上，教師還要填寫一份書面的正式的績效改進計劃，學校主管領導和教師各保留一份，如有必要，人事部門也可備案。

3 明確指導者的行為

事實上。績效改進就是指導者一步一步地指導、幫助教師改善工作績效的過程。如果學校領導有這方面的指導能力，當然最好；如果沒有，可以聘請優秀教師作為指導者。根據國外學者的研究，指導者作為顧問、教練、支持者、批評者和評價者，應承擔以下角色任務：(1)發掘教師個人發展的興趣和需求；(2)為教師個人發展設計最可行的方案；(3)為達到發展目標，確定最適宜的資源；(4)在評價進步和奉獻中，作為一個可靠的同伴提出建設性的批評意見。

在指導方法上，建立平等的伙伴關系具有十分重要的作用。常用的方法有：一是示范，指導者通過上示范課，言傳身教、榜樣引領。二是傾聽，傾聽教師的訴說，了解什么事情對他們很重要，了解他們的情感和他們的憂慮，而不只是去控制他們。三是反饋，直接誠實地告訴教師你對他的行為及其后果的看法，避免那些輕率的判斷和指責。四是認同，幫助教師表達他們的希望和理想，認同他們更高的目標。五是幫助掃除障礙，確定是信息、技能、過程還是情感方面的障礙。六是處理教師的抵觸心理和責怪心理，把他們的利益和學校的利益結合在一起。七是跟蹤、監控目標和行動步驟的完成情況，確保問題解決和取得成功。

4 實施績效改進方案

實踐證明，許多教師績效改進計劃之所以失敗，并不是選擇的方案不優，而是執行不力所致。實施績效改進方案的關鍵在于過程管理，通過對教師每個微觀細節、改進節點和步驟進行監督、檢查和質量控制，從而達到全面質量提升。在此期間，學校領導或指導者與教師之間的溝通非常很重要，通過不斷溝通和指導，可以將學校的要求逐步內化為教師的自覺行為。當然，實施教師績效改進方案不可能一蹴而就，可能會遇到各種阻力。阻力或來源于利益沖突，或來源于舊的觀念和行為習慣，或來源于不安全感等。因此，學校領導者必須采取有力措施化解這些障礙和阻力。實施過程中的注意事項將在本文的第二部分詳細闡述。

5 評估績效改進結果

任何一個系統只有在建立了評價反饋系統后，才能形成一個閉合系統，才能使結果的可靠性得到增強，并不斷改進。同樣，在教師績效改進系統中也必須有一個評估環節，對這個環節對績效改進方案實施之后的結果進行評價。評價主要從四個維度來進行：(1)反應。教師、管理者、指導者、學生和家長對改進活動，以及改進活動對他們的影響的反應結果怎樣?(2)學習或能力。在實施之后，人們了解或掌握了哪些在改進之前不會的知識或技能?(3)轉變。改進活動對工作方式是否產生了所希望的影響?教師在工作中是否開始運用新的技能、工具、程序等?(4)結果。改進活動對績效差距的影響是什么?差距的縮小與教育教學行為具有正相關嗎?評估結果將反饋給績效改進過程中的有關人員，通過進一步分析處理，又開始進入新的循環過程。

二、教師績效改進實施過程中應注意的問題

1 激發教師主動參與績效改進的愿望和熱情

教師主動參與績效改進的全過程是教師發展的前提條件。實踐表明，大多數教師有渴望提高自身教育教學績效的愿望，并希望得到學校的激勵和認可，從而實現自身的價值。如果教師作為團體中的一分子加入到建設性的互動行為中去，則他們的能力提高更快，學到的東西更多，獲得的滿足感更強。因此，學校應采取相應措施，不斷激發教師的這種熱情。心理學研究表明。促使教師績效改進主要有兩大動機：一是規避懲罰，二是希望獲得獎賞。大部分教師可能因畏懼失敗而不敢嘗試改變。這時，需要學校領導鼓勵他們建立信心。并給予適當的指導，同時，領導者也要為改革失敗承擔一定的風險。當取得了階段性進步時，學校領導應充分肯定教師的進步，給予適當的獎勵。獎勵要適時適度，要有針對性，對于作為知識員工的教師而言，充分信任、適度授權、增加責任是最大的激勵。

2 營造民主和諧、共同進步的良好氛圍

心理學研究表明，知識員工在自由寬松的環境中，具有較強的內在使命感，會主動思考、自我激勵，往往會產生創新的思想火花；而在高度壓抑、明爭暗斗、相互傾軋的人際環境中，會大大地削弱知識員工的工作熱情，創造能力會降低。因此，學校應營造民主和諧的文化氛圍，使教師們懂得在競爭中成長、在合作中發展的原理，從而不斷改進教育教學能力。建立民主和諧的良好氛圍，關鍵在于構筑有效載體，即做到“事和”、“心和”與“人和”。首先是“事和”，即教師的專業知識、能力和興趣愛好與其所從事的崗位職責要求應基本相符。這是教師取得高績效的重要基礎，也是教育人力資源有效配置的重要表現。其次是“心和”，即教師對該崗位乃至對學校具有歸屬感，能保持創造性工作熱情，能主動為學校服務。再次是“人和”，即教師的價值觀與學校價值觀基本一致，能與其他教師形成有效合作的工作團隊。如果學校構建了“三和”的工作環境，對教師績效改進能起到事半功倍的效果。

3 創新管理機制，加強過程指導

建立良好的競爭、約束、激勵等管理機制可以激發教師績效改進的內在動力，調動教師的工作積極性和創造性。在實踐中，我們首先選擇建立有效的競爭機制作為推動教師績效改進的動力。學校內部教師之間的競爭程度很難衡量，但從理論上可以把競爭分為適度競爭和過度競爭兩種情況，而且理論上應該存在一個關鍵點，在這個點之前可以認為是適度競爭，在這個點之后就是過度競爭。適度競爭給學校帶來動力與活力；過度競爭導致教師之間關系緊張，進一步發展成為學校的內部人事斗爭，學校內部人事斗爭導致教師之間相互排斥，不利于人力資源的有效配置。其次是創新激勵機制，它具有激發動機、鼓勵行為、形成動力的作用。按激勵的類型來分可分為物質激勵、精神激勵、成長激勵和情感激勵。在實踐中，應重點采用成長激勵和情感激勵的方式。如鼓勵教師報考教育碩士、參加短期培訓、支持教科研課題研究等，同時采用“專家引領——行為跟進——同伴互助——自我反思”的校本研修模式，希望從外在激勵逐步向內在激勵轉變。同時，績效改進能否成功，關鍵在于學校領導能否控制改進的過程，能否提供必要的績效指導。美國聯邦人事管理局調查發現，在各種常見的績效改進措施中，派遣指導者協助、提供個人指導、改變工作指派方式等非正式的績效改進措施比較有效；而各種正式的績效改進措施，如制定績效改進計劃書、調職、降職或革職等具有懲罰性質的措施對當事人會造成比較大的負面影響，改進效果卻不甚理想。因此，學校領導應在績效改進過程中給予教師指導和幫助，不斷修正改進方案，才能保證績效改進的效果。

4 將高質量的績效溝通貫穿全過程

目前。大多數學校在教師績效改進過程中，績效溝通僅僅是停留在表面，流于形式，常常是簡單地要求教師簽字認同學校給予的考評結果或改進方案。在實踐中，我們把溝通的重點放在了教師未來的發展層面上，注重解決教育教學的實際問題。經常會問教師如下一些問題：目前，是什么原因使你的工作變得難以開展?下一學期，你需要我提供什么樣的幫助才能讓你的工作更加高效?你需要學校領導在哪些方面的授權?為實現最佳績效，你希望承擔什么樣的工作?你制定的績效改進計劃完善嗎?你準備在多長時間內實現什么目標?同時，進行績效溝通時，一定要讓教師對他們的績效變化保持應有的敏感性，讓他們明確實現高績效的方法和時間。在此前提下，學校領導再授權，讓他們承擔相應的責任，產生對績效產出的參與感。這種參與感使他們更樂于主動做出改變，而又不傷其自尊。并且，績效溝通的頻率，最好是管理人員每隔幾周就與教師做一個非正式的、簡短的面談，如每隔五周談上十分鐘。每個季度談的時間稍長一點，年度溝通則是一個需要花費更長時間的、真正的評估過程，可能也會涉及之前討論過的所有問題。

(責任編輯 付一靜)