蘇寧擴張，順勢？逆勢？

“收購大中的對錯，一年見分曉”！一年前，大中收購戰意外失手后，蘇寧電器董事長張近東對《中外管理》說。

“企業如果追求短期行為，一定走不遠！”一年后，再次面對本刊時，張近東更加斬釘截鐵。此時，雖然寒冬中的南京大霧彌漫，雖然國內經濟大勢正值三九嚴寒，張近東的臉上卻難掩春色。

正如南京街頭隨處可見的蘇寧18周年慶廣告語：“誰說這是個嚴酷冬季？我們看到的是激情的火焰！誰說這是個下行曲線？我們感受的是向上的動力！”

顯然，在這個冬天里，蘇寧絲毫不想放慢擴張的腳步。

機會來了！

2008年年底，國美電器掌門人黃光裕因涉嫌經濟犯罪被北京警方拘押。這對蘇寧來說，好比接到了上帝送來的“大禮包”。

雖然張近東沒有正面回答記者有關“黃光裕事件”的提問，但“三聯狀告國美”和“黃光裕事件”對國美的影響顯而易見。這一點，從供應商們對待國美的謹慎態度便可知一二。

2007年12月，國美以36.5億元的高價收購大中電器。國美之所以收購大中電器，是看重其在北京市場整體上呈盈利狀態的61家門店。以36.5億元的收購金額計算，國美為大中電器在北京的每家門店平均支付的收購成本約為6000萬元。

而如今，由于經濟不景氣，房屋租金下滑等影響，蘇寧在北京開一家新店的成本遠比這個數字要少得多。

據介紹，目前蘇寧在北京新開一家主力門店的成本，包括店面租金、開張時需要采購商品的“出樣成本”、以及員工工資等成本都計劃在內，全算下來，新開一家店的成本不足1500萬。以此標準計算，蘇寧在北京去年新開14家門店僅需2億多元，今年計劃在京新開20家門店也僅需2億多元。

從成本的角度考量，可以說收購大中的對錯已見分曉。更重要的是：金融危機突如其來……雙方勝負之別、盈虧之差，更被驟然加倍。

而從市場的角度看，家電連鎖的覆蓋密度還沒有達到理想狀態，一二級市場還有很多空白點，而三四級市場還基本處于真空狀態。

基于以上分析，對蘇寧來說，“一年后”的2009年，或許真是個千載難逢的大機遇。

面對機會，蘇寧顯示出更大野心：抓住機會完成對主要競爭對手的超越。

根據蘇寧透露的戰略規劃：2009年將推出新開門店200家，店面總數超過1050家，沖刺1100家的門店擴張計劃；招聘大學應屆畢業生2000人，中高層干部1500人，年內新增員工總數突破3.6萬人。進軍海外市場的進程也將比預期提前一年，今年內就會把門店開進香港。

不容忽視的是，“金融海嘯”使全球經濟進入了新一輪的調整周期：消費者“捂緊錢袋”已成度過危機的本能選擇。在全球金融危機的沖擊下，就連全球家電連鎖巨頭百思買和日本的山田電機，近日都宣布將大幅削減2009年的資本開支。

但主要競爭對手的收縮，并沒有改變蘇寧電器繼續擴張的步伐。在全球金融危機蔓延的情況下，蘇寧電器堅持快速擴張，在業內很多人士看來似乎頗值得商榷。

對此，張近東表示：“金融危機中，零售行業雖然也會受到一定的沖擊，但由于很多剛性消費需求依然存在，零售行業整體大蕭條的情況并不會出現。通過幾年的積累，蘇寧的管理基礎已經成熟，可以支持蘇寧的快速發展；而另一方面外部環境的變化，也會支持蘇寧外延擴張的力度。”

家電分析人士劉步塵認為：充沛的現金流狀況為蘇寧擴張提供了較好的資金基礎。2008年蘇寧前三季度財報顯示：蘇寧2008年1-9月份經營性活動的現金流達到了28億元，同比增長80.08%。另外，蘇寧于2008年上半年成功完成定向增發，融資現金24億元。

廠商博弈，誰是誰非？

在蘇寧看來，當前經濟環境下，蘇寧得到的機遇比遭遇的危機要多得多。但還是有一個問題，對蘇寧同樣重要——那就是廠商關系。畢竟，“龍頭領袖”必須要注意到產業鏈中相關利益者的價值均衡。如果整個產業鏈發展不健康的話，“老大”也難長久獲益，這是大家的共識。

對于蘇寧這樣的渠道商來說，經營企業關鍵在于回答好如下問題：

第一是你的客戶是誰？第二你為他們提供什么價值？第三你如何提供這個價值？蘇寧的客戶是對價格非常敏感的廣大家電消費者。之所以對價格敏感，一是我國的人均收入還不高，二是家電的同質化程度高，比較價格非常容易。所以，能提供的價值，主要致力于最低的價格，而低價則主要是靠把廠商的價格壓下來。

那么，如何來壓價提供這個價值？蘇寧和國美以往的方法是連鎖經營，通過快速跑馬圈地完成對零售渠道的高度控制，這樣在與廠商的博弈中占得上風，逼迫廠商把價格降到最低。更妙的是，連鎖經營的本錢也并非完全自己掏出來，而是以進店費、裝修費等各種費用與廠商分攤。這樣，借用別人的雞（廠商資金），下自己的蛋（連鎖店鋪），再用蛋去要挾雞割肉（降價、返點、延長賬期），這真是一個絕妙的超爽循環！

但爽的事，就是對的事嗎？

蘇寧電器副總裁、營銷管理總部執行總裁金明對《中外管理》回應說：北美、歐洲、日韓的電器連鎖業都已形成清晰的游戲規則，中國既然已融入全球經濟，行業規則肯定也要與全球接軌。目前國外電器連鎖給供應商付款也是賬期操作，一般90天，日本最少的也要60天。“這都是公開、透明的游戲規則。”金明表示。美國百思買的80%連鎖店面的銷售也都是賬期操作的，只有20%的門店銷售是買斷經營，而且從中國采購的買斷產品也是在北美“到岸”之后順延30天才付款。

可是，下游認可的規矩，上游也認可嗎？

對于這種公開、透明的游戲規則，某家電廠商北京分公司經理就對《中外管理》表示：廠家和商家追求的目標永遠不可能一致。廠家要的是市場份額，而商家要的是利潤。如果現在家電連鎖業的商業模式不改變，則廠商關系永遠不可能達到預期的和諧！而這種狀況已經嚴重影響到家電廠商的競爭力。由于刀片利潤，使得廠家在研發上的投入捉襟見肘。而國際廠商由于品牌溢價，得以享受高利潤。一方是高起點、高投入，一方是低起點和低投入，雙方的差距將越拉越大！中國家電廠商命運堪憂！

廠家商家各說各的理，究竟能否達成共識，和諧共生？

老話題，新思路

黃光裕被拘以后，《中外管理》了解到，為了爭取供應商的持續支持，去年12月以來一向強勢的國美電器終于因黃光裕事件而采取了相對溫和的策略，與供應商的貨款結算中以往一直存在的拖欠情況部分得到了改善。一位供應商告訴《中外管理》：“以往國美電器的貨款賬期一般在90天。但近一個月，正常賬期往往都能結算，以往這是只有海爾、西門子、三星等個別企業享受到的待遇，現在大多數企業都能享受到。”

為了緩和與廠商的關系，在困難時期贏得他們的支持，國美已經為廠商關系的和諧發展做出了第一步。那么，蘇寧做何考慮？

“我們堅信，廠商合作過程中會有各自的發展要求，但我們終極目標是一致的，最大的利益一定是共贏。”蘇寧總裁孫為民說，“提高整個供應鏈和零售終端的效率，蘇寧還有很多工作要做。首先網絡的空白點太多，蘇寧需要加緊建設。其次就是提升利潤空間，由于現在的粗放管理，使得供應鏈里面有很多隱性沉沒成本，比如：低周轉率、產品滯銷等是廠家的負擔，而通過蘇寧的努力，今后的成效將大大提高，甚至提高20%～30%都是可能的。現在在蘇寧，5%左右的產品占據著40%～50%的銷售額，15%～20%以上的商品占有90%以上的銷售額，有效商業面積的利用也不夠充分。通過加強管理解決上述問題之后，都將為廠商帶來實惠和收益。”

孫為民認為：因為誠信體系的問題，也人為造成了廠商關系的復雜性，比如：庫存是大家都非常重視的，但恰恰廠商互相之間關于庫存的消息是互相封鎖的，用來當做談判的砝碼。想下單時廠商就對零售說這貨很緊俏，你不下單我就給別人了。而如果零售商想用一款產品做促銷時，也一定會對廠商說這種貨現在銷得不好，還有很多存貨。

所以，蘇寧下一步要做的，就是簡化復雜的零供關系。

其中，包括對自營的探索等。在自營業務中，門店內不再按品牌來陳列，而是按產品品類來展示；也不用廠家雇傭的促銷員，而是用蘇寧的促銷員。如此，制造商會考慮減少無效的渠道投入，控制成本。

蘇寧還力求“共享價值鏈條”。蘇寧的思路是：以商業信息化為核心，積極通過B2B的無縫對接，實現廠商之間的信息資源共享，從而帶動行業資源充分利用。另一方面，也可以通過系統來推動供應商自身的管理變革，讓雙方的生意可以“更簡單地做”。

至少四年前，蘇寧與海爾就率先開始了這方面的“試驗”。當時，雙方共同建立了“聯合經營推進機構”，負責海爾全系列產品在蘇寧全國的銷售，從而實現貨源、資金、客戶信息的全面共享。

蘇寧和三星的合作也是這方面合作的典范。

在和三星的合作中，通過B2B系統，蘇寧連鎖店和三星電子公司的倉庫、設計系統等實現即時對接，三星可以通過該系統隨時了解到其產品在蘇寧的銷售情況，通過蘇寧的終端消費者數據對消費需求進行分析；而蘇寧則可以及時了解三星產品的結構變化和新產品的情況，看三星正在研制什么新產品，能給蘇寧銷售多少。

“這對我們提高產品周轉率和降低庫存占用非常有幫助，通過系統我們還可以對這些知名品牌的產品動向比同行更早了解，能夠搶占先機和降低積壓風險。”金明說。

渠道下沉的新考驗

蘇寧擴張，不得不關注的另一件大事就是“家電下鄉”。

之前，蘇寧在快速復制門店過程中，首先考慮的都是市場集中度較高、消費能力較強的重點城市。下一步，蘇寧必將對連鎖發展策略進行細分和渠道下沉，建立三級立體渠道銷售網絡，從重點城市到三四級市場，再到農村市場的完整布局。在中國，農村人口占據了國內絕對多數，如果農村市場不能完全覆蓋，所謂的全國連鎖就不完整。

而且，金融危機和內需不足的形勢下，為了完成擴張，蘇寧更需要全面占據家電下鄉以及農村市場主動權。蘇寧作為家電下鄉中標全部省份的零售商，目前組織了一支大約400人的調研團隊，將重點對目前家電下鄉的12個省份有代表性的農村，對農村家電市場和家電渠道的現狀進行研究，對農民消費者的服務需求、產品需求進行分析，為未來大規模進入農村市場提供參考。

毫無疑問，渠道下沉是蘇寧下一步的必然選擇，也必將面對更大的考驗。必須注意到：中國農村市場和城市市場有很大差異性，在城市開店的做法并不一定適合農村，其營銷模式和服務體系都要做很大調整。所以必須研究農村人和城市人的消費區別，研究維修和服務問題該如何解決等等。這些都是蘇寧在未來擴張中必須關注和探索的問題。管理

責任編輯：楊 光