智者的選擇

困難依然沒有好轉的跡象，席卷全球的金融危機讓2009年的經濟環境依然艱難。隨著豐田宣布面臨近年來的首次虧損、空客不得已裁員5400人、福特淪為美國救市計劃的“扶貧對象”，大多數企業都開始相信，“活下去”是2009年的最重要的任務。

當老牌的制造業巨頭在金融危機的余威面前一籌莫展時，他們共同的合作伙伴——達索軟件（Nasdaq：DASTY）引起了《中外管理》的注意。這家隸屬于法國第一工業巨頭達索工業的仿真軟件公司，因為曾經為著名的幻影2000戰斗機提供設計而聞名于世。而企業軟件大鱷SAP在金融風暴面前2008年全年業績預期下降24%，股價更是單日下跌19%，創歷史之最。反觀達索，在2008年第三季度財報中顯示：每股盈利增加38%，而且預計2008年軟件收入增長15%，總收入增長12%，2008年經營性凈現金流增加 9%，達2.616億歐元。這在金融風暴帶來的全球慘淡中，可謂一枝獨秀，鶴立雞群。

面對這樣令人驚異的現狀，達索內部流傳的一句話卻頗引人回味：“格物致知，智者恒智”。

是什么讓達索能夠在危機中獨善其身？面對困難時刻，企業應該如何應對？受到危機波及最小的中國企業，此刻該做些什么？是不是已經到了“抄底”的時候？帶著這些問題，《中外管理》獨家專訪了達索軟件大中華區總裁趙恒。

格物致知

《中外管理》：達索軟件是如何在金融危機中獨善其身的？許多合作伙伴受損于金融風暴，達索是如何應對的？

趙 恒：金融風暴在全球范圍內可能會對企業的銷售造成15%左右的削減，但這并不是一個傷筋動骨的數字。整體來說，達索還是有能力平穩地度過這次金融風暴的。

現在許多人在討論應對金融風暴的技巧。在我看來，如何應對危機，絕對不應該是所謂技巧這些“術”的層面的東西，而應該跟做人一個道理：要有信念，并且堅持自己的信念。中國講：“欲誠其意者，先致其知，致知在格物”。做企業一定要知道你的目標是什么，當定下這個目標的時候，當然不要去改它，要堅信你的目標是對的。在執行的過程中要做調整的，但是方向是不可以變的。

所以金融風暴前后，我們沒做什么特別的動作，什么都沒做，一切照常進行。這可能出乎很多人的意料，因為通常人們會認為：下雨天沒被淋到的，會是那些提前修補了漏雨房頂的人，而實際上，最不容易淋到的，是那些蓋房子的時候已經避免了漏雨的人。

《中外管理》：那對于那些蓋了“漏雨的房子”的人，現在該怎么辦？中國企業現在也開始感受到了這次金融海嘯的影響，對于他們您有何建議？

趙 恒：對于中國企業，雖然因為我們的市場程度開放不夠，再加上政府強有力的支持，讓我們在這次風暴中受到了最小的損失，但這不是慶祝勝利的資本。必須認識到，即便西方企業經歷了這樣一次危機，但是他們仍然有上百年的歷史積淀，這是中國企業無法比擬的。而且誰都會有危機的，每一天都存在危機，關鍵看自己在危機面前的選擇。西方的跨國公司面對這次危機，雖然準備不足，但是很有壯士斷腕的氣魄，裁員、減產、剝離非主流業務，這些行為是他們度過危機的方式。這是智者的行為，也是中國企業今后學習的榜樣。

在危機的時候一定要做一個智者，也就是說，企業一定要明白如何應對，思想上有所準備。金融危機這盆“冷水”，實際上也是一個反省自身的機會，中國企業的競爭力，是否已經保證自己度過這次危機？很明顯我們做得還不夠，如果這次金融風暴的中心在中國，可能中國企業的破產倒閉現象會十倍甚至百倍于美國。這就是中國企業需要改進的地方。

審慎并購

《中外管理》：現在許多受到波及較小的企業都開始進行“抄底”，認為這是一個擴張的大好時機，您如何看待這個問題？這是最佳的收購時機么？

趙 恒：當一件事情所有的人都說可以做的時候，那就要重新審視了。這個時候，需要的不是大把大把的花錢，而是有冷靜的頭腦去分析。別人危機的時候，我們是否真的有能力去拯救別人的危機？其實此時去“抄底”歐美，跟拯救他們有什么區別？

中國文化向來講求“慎獨”，意思就是說要先獨善其身，然后再審慎行事，這是我個人的理解。因此對于中國企業而言，我認為此時應該可以收購資源，同時可以買他們的技術和人，但是絕對不能去買他們的企業。因為收購企業勢必面臨另一個問題：瘦死的駱駝比馬大，學習階段的中國企業，是沒有能力管理國外那些大公司的。可能在中國企業家的傳統思維里面，覺得并購自己的競爭對手是一件很有成功感的事，看著自己的企業擴張、資產規模擴大、員工增多，都會給企業家帶來愉悅感，可這種愉悅感是否是自己能夠消化的，卻并不去考慮，這種觀點非常致命。

《中外管理》：達索在并購問題上把握的原則是什么？有哪些可以被中國企業所借鑒？

趙 恒：達索在并購中最重要的原則就是所有的并購計劃都要與自己的戰略相符合，要對我們的業務發展和整個公司的發展戰略是一種促進作用，簡單地說，對企業的發展有價值。

我記得早些年的時候中國企業談并購，追求的是1+1=2的效果，近幾年追求的是1+1大于1，但很多時候事情并不是這么理想化，1+1有可能小于1，并購進來的，很可能是一個包袱。

就達索而言，我們擁有充足的現金流。即使今天想買我們的競爭對手也是非常輕松的事，但買來的意義何在？一般來講你有力量把你的競爭對手買下來，不可能是希望得到他的技術，因為你的技術肯定比他領先，才會是今天這個樣子；有的時候你也不一定圖他的市場，因為你已經比他領先了，市場肯定是對你更加認可的，你何必要去買他？既然并購什么目的都沒有達到，不能給企業帶來任何幫助，為什么要做呢？許多中國企業家寄希望于并購讓企業規模呈幾何倍數的增長，這實際上是一種投機心理，是對自己信念的懷疑。你要知道你的目標在哪兒，一定要堅持這個目標才行。

苦修內功

《中外管理》：中國企業家的投機心理確實是客觀存在的，因為在中國市場上有很多取巧成功的案例，這也應該是中國企業走向成熟的一個階段。在你看來，中國想要締造出國際一流的企業和企業家，還需要在哪些方面做出努力？

趙 恒：最重要的就是一定要知道自己的目標是什么。我反復地強調不能善變，而中國的企業，特別是企業家，最擅長做的就是“轉型”。最近國美的黃光裕落馬，就是一個很典型的例子，電器、地產、股票，動輒幾百億資金，這些東西的跨越性太大，成熟的企業都不見得能應對得了，更何況尚不成熟的中國企業家們。

中國企業家作為個人，作為一個企業家領導者，有很多人有投機性，就像小偷一樣，為什么老偷，偷一次得手了，然后就養成了一種不勞而獲的習慣。這個就叫投機，你投機一次成功了，他就認為他投機永遠成功。中國的很多檔次低一點的企業，不是說大和小的問題，那些發展速度過快的民營企業，都有這種心態，就是認為說由于中國的特殊環境所造成的。你成功了一個時期，在這個時期內獲得了巨大成功，但并不表示你在今后，在你做每一件事的時候，你都是天才。

第二是要加強自身的修養，不僅僅是企業家個人的修養，還有企業的積淀和修養。

只有足夠的修養和積淀，才能讓企業中的每一個人都清楚自己的定位，一個企業的定位：你到底想做什么，企業的和自己的未來是什么。而且這個未來不應該是經濟性的，那是一種短視的目標，會很容易讓企業走上投機的道路。法拉利之所以成功，就因為在最初的時候，他的目標就是造一輛世界上跑得最快的車，現在，這個目標依然沒有變化。

第三關于文化建設的問題。金庸講得很有道理，道、義、修行這些武俠小說里的東西，與國外的企業是相通的，但是中國有很多企業是缺乏的。把這三點做好，中國企業的未來還是可以期待的，因為我們處在一個上升的環境當中。管理

責任編輯：焦 晶