商學院

哈佛商學院

領導風格：可愛還是可怕？

五百年前意大利政治家馬基雅維利提出一個問題：作為一個領導者，是令人畏懼好還是讓人喜歡好？他認為，如果無法做到二者兼得（極少有人能做到），那就做個可畏的領導吧。

在歷史上，畏懼型領導風格占有主流地位。20世紀50年代至60年代，體罰在公立學校中還很普遍，企業(yè)則是等級森嚴的獨裁機構，老板嚴格按制度對員工進行獎懲。今天，在大部分發(fā)達國家里，教師體罰學生很快就會使自己丟掉工作，在企業(yè)里，上司對待下屬的粗魯行為也是不容許的。領導的方式正由“強硬”向比較“軟”的人性化方向發(fā)展，這是工業(yè)經(jīng)濟向知識經(jīng)濟轉變的需要。嚴格的準則約束可能不適合管理知識型人才，畏懼的氣氛也不利于服務業(yè)員工對客戶保持笑臉。

但即使是在發(fā)達國家，仍有大量令人畏懼的領導者存在，他們的下屬繼續(xù)在畏懼中工作著。“在我這兒就是這么做事的”，這是領導者常說的一句話。有些員工樂意接受這種領導方式，他們認為在這種環(huán)境里，不需要考慮如何工作，只要遵守規(guī)則就行了，還有一些人認為跟著強勢的領導工作，完成超負荷的工作，是對自己的一種鍛煉，并最終能使自己受益。

在需要特別關注安全性的工作環(huán)境里，比如含有核設施的工廠，的確應該采取畏懼型領導方式，嚴格的控制是防范風險所必需的。找工作是一個自我選擇的過程，適應這種環(huán)境的領導與員工會選擇這類企業(yè)，在工作中，他們的性格也正好相互匹配。

事實上，一個嚴厲、專橫、有才華，同時又真正關心員工的領導者，往往能激發(fā)起員工們強烈的尊敬。美國大學生籃球賽歷史上最成功的兩位教練，，一個是德克薩斯技術隊（Texas Tech）的“恐怖教練”伯貝·耐特（Bobby Knight），一個是爵士隊（Duke）所愛戴的老K教練（Mike Krzyzewski），雖然兩個人的領導風格截然不同，但他們都贏得了隊員們的尊重。老K教練注重開明的溝通和支持鼓勵隊員，他寫了一本書叫《用心去領導》。耐特的風格則是另一個極端，他近乎殘酷的領導方式飽受爭議，他甚至聲稱在在一次訓練中，他憤怒地扼住了一個隊員的脖子。即便如此，隊員們對他卻是無比忠誠甚至是喜愛，他們了解耐特的脾氣和為人，他們知道耐特是真正關心和在乎每一個隊員的教練。

出色的領導者能夠通過他所觀察到的跡象來調整領導方式，同時他們也十分清楚自己的局限。通過拓展領導風格，他們有機會發(fā)掘出一些企業(yè)里前所未知的力量。但如果新的領導角色超出了自己的適應能力，那么最后得到的常常是一場災難。

作者為Scott Snook

南加州大學馬歇爾商學院

隱藏的騷擾

由于公司性騷擾事件影響極其惡劣，所以許多公司對此的態(tài)度是決不姑息。我們研究發(fā)現(xiàn)，在公司里，還有各種各樣的無禮行為（incivility）同樣會造成很強的負面影響，但這些行為卻很少受到重視。

我與南加州大學馬歇爾商學院的同事們共同研究“遭遇無禮行為”這個課題，至今已有八年時間，我們對美國和加拿大的超過2400名公司雇員、經(jīng)理和執(zhí)行官進行了調研，結果發(fā)現(xiàn)，盡管無禮行為似乎只是一些小問題，但它們與性騷擾一樣，會對工作效率造成相當大的負面影響。

什么是無禮行為？廣義上指各種不尊重人的行為：老板當眾斥責某個員工；助手在緊要關頭拒絕幫忙；在同事中散布對某個員工不利的傳聞等。雖然無禮行為有時候是顯而易見、便于禁止的，但它們更多時候是隱秘的、重復發(fā)生的，有時屬于某種報復行為，它們會導致惡劣的后果，并且很難有效管理。

無論以何種形式出現(xiàn)，總之無禮行為相當普遍，而且其危害要比大多數(shù)經(jīng)理所認為的更嚴重，它會降低工作效率、影響工作績效、損害工作積極性和創(chuàng)造力。在我們的調查對象中，有一半人認為，在遭遇某人無禮對待后，他們會為以后該怎樣與那個人交往而感到焦慮，而焦慮的過程會浪費工作時間。1/4的調查對象認為，無禮行為會降低他們對待工作的努力程度，他們中有一半人有過換工作的想法，目的就是為了躲避無禮行為。在美國，由于無禮行為所造成的損失平均到每個工作崗位上預計高達50000美元，這還不包括難以計量的無形損失。

無禮行為更像是一股危險的暗流，與性騷擾不同的是，它們不受法律約束，在公司里，甚至連約束這些行為的基本準則或共識也沒有。一個人如果遭到性騷擾，她完全可以說出來，法律會保護她。但抱怨無禮行為是要冒風險的，因為事情可能變得更糟，所以很多時候只能默默忍受，而這又會促使無禮行為在公司中變得 更為普遍和頻繁。

該如何限制無禮行為？基于研究我提出七點建議：當事人決不容忍，公司嚴厲懲罰；公司高管層應該就自己的行為方式，主動誠懇地傾聽同事的評價，并檢討自己；公司在招聘的時候就應該把關，盡量了解應聘者之前的行為方式；多留意基層員工的聲音；訪問已離職員工，了解他們離開的原因；不要因為是公司高管，就為他的無禮行為開脫；當無禮行為發(fā)生后，盡可能在第一時間將其制止。

作者為 Christine Porath

瑞士國際管理發(fā)展學院

資本主義轉向勞動者

上市公司的領導者要為資本市場負責，他們承受著披露季度財報所帶來的無窮無盡的壓力。一直以來，公司以資本市場為核心，制定一系列規(guī)則和目標被認為是天經(jīng)地義的。但現(xiàn)在，這一切正在改變，現(xiàn)代競爭性資本主義理論更加重視公司員工——員工應該享有公司大部分剩余收益（residual returns），并且擁有對公司決策的表決權。不論從公司道德還是競爭力的角度講，這種安排都具有合理性。

兩百年前，個人投資者可能需要冒很大的風險將自己的大部分財富投資于一家工廠，這家工廠很可能以每日結算工資的方式雇傭工人。在這種公司組織結構中，誰是最大的風險承但者？是資本。所以資本家具有最強的激勵促使公司走向成功。誰最了解公司業(yè)務并且擁有無上的權力來保證公司決策的有效執(zhí)行？還是資本。這就是資本主義的邏輯：在公司中，誰承擔了最大的風險，就應該由誰控制公司并享有公司的剩余收益。

時代不同了。今天的個人投資者持有的資產(chǎn)組合相當分散，很多投資者通過持有基金的方式間接投資于上市公司，極少有人將風險集中在一家公司上。設想你通過共同基金投資了一籃子公司，其中某一家公司的股價縮水50％，你會因此損失慘重嗎？應該不會。真實情況很可能是，你根本不知道有這回事發(fā)生。

但是，如果是你工作所在的公司的股價跌去一半，你就會相當憂慮了。工作對你來說是一筆很大的投資，而且這種投資的風險是無法分散的，每天你要花1/3或者更多的時間處理工作、業(yè)務學習、建立人際關系、樹立聲譽。所以，如今公司最大的風險承擔者是員工，而不是資本。從公司道德和競爭力出發(fā)的同樣的邏輯，過去是支持股東價值最大化，而現(xiàn)在則傾向于員工利益最大化。

這并不是說公司應該將利潤分配的重點完全由資本方轉向公司員工，在公司的整個業(yè)務鏈條中，員工、資本、消費者都應該得到市場平均的收益水平。如果不能為投資者提供一個按照風險調整的合理的收益率，那么公司就無法留住資本，從而導致公司失敗。

假如誰承擔的風險越大，誰就有更強的激勵提高公司的競爭力，那么一個基于員工治理構架的公司就更容易在競爭中獲得優(yōu)勢。事實上，不少很成功的律師事務所和咨詢公司正是這種治理結構，決策權被分散到合伙人（partners）頭上，而合伙人本身就是公司員工的一部分。在德國和日本，許多優(yōu)秀的公司由代表員工和資本兩方面利益的董事會來領導。

主流的公司戰(zhàn)略理論認為，一家公司想獲取并且保持競爭優(yōu)勢，就必須擁有獨特的、有價值的資源或能力。資本屬于無差異資源，很難靠資本形成競爭優(yōu)勢。對于今天的許多公司來講，獲取競爭優(yōu)勢的核心資源就是人才，所以他們擁有更多公司剩余收益，理所當然。亞當·斯密也會同意我這么說。

作者為Michael Yaziji