陳志列：研祥要做全球老大

“在做了七八年的本土品牌老大之后，研祥當然很想成為全球老大。目前，研祥已經把這一歷史性的時間預定在了2015年?！?/p>

和所有的企業家一樣，身為研祥智能控股有限公司（以下稱研祥）董事局主席的陳志列很忙，用陳志列本人的話說，“不到晚上九點不離開辦公室”。不過，和別的企業家有所不同的是，與陳志列交流很輕松，很盡興，性格直爽的陳志列本人也很善談，很放得開，這幾乎成為了陳志列的標志性符號。據說這也讓陳志列獲得了很多客戶和媒體的好感。

性格決定命運，陳志列帶領下的研祥經歷十余年的發展，取得了如今的巨大成績，這與陳志列的性格有多大關系？對此我們不敢隨意揣測，陳志列本人則認為“沒有想象中的那么大”。

一個企業的發展，會使它的創造者產生多大的改變？一個企業的領導者，又能給這個企業帶來多大的影響？這樣的問題，可能我們永遠找不到標準答案。但是，在陳志列這里，這些卻是明確的。

從技術人員到領導者

《董事會》:能否介紹一下研祥目前在行業內的地位？

陳志列:根據信息產業部的報告，特種計算機行業，研祥是國內老大，全球第五。國內市場排名第三，占有12%的市場份額。

《董事會》:上世紀90年代初期，國內從事特種計算機產業的企業很多，為什么十多年以后，研祥發展起來了，別的本土品牌卻還是默默無聞？

陳志列:1993年時，中國確實有一批特種計算機企業，而且創始人都有技術背景，要么是學自動化出身，要么是學電子的，因此，我認為，從技術上說，這批企業應該都沒有問題。

但是，在創辦公司后，企業領頭人就必須從技術人員向管理人員轉變，變成企業的決策者。別的品牌沒能有更好的發展，我覺得很有可能是企業領頭人在從技術人員向管理人員的角色轉換過程中出了問題。作為技術人員，你可能是某個領域的專家，帶領幾十個人做產品開發估計沒問題。但是，作為企業領頭人，除了技術之外，還必須涉及到企業文化、組織架構、人力資源、市場開發等企業管理的方方面面問題；在企業發展到一定階段后，企業必然涉及到資本融資等方面的問題。能不能處理好這些問題，對企業而言同樣至關重要。很多品牌之所以沒能做起來，可能就是因為其領導人作為管理者沒能邁過管理和資本這兩道坎。相比之下，這兩個方面研祥做得好些，所以才有現在的成績。

《董事會》:你也是技術出身，你是如何成功地從一個技術人員向管理者轉變的？

陳志列:要意識到自己不行的地方，要有很強的學習能力和強烈的學習愿望，要像海綿一樣，不斷把知識吸進來。

研祥剛成立的時候，我們也不懂管理，學校也沒有專門的工商管理培訓，因此只能利用業余時間，邊干邊學，不斷地有意識地給自己補充管理方面的知識。

首先是我經常利用周六周日的時間參加一些短期培訓。1994年那會，深圳這邊經常有海外和香港的管理大師過來講課，十幾個小時的課程，聽課費幾乎每次都在8000元左右，以那時候的標準看，費用是相當高的。不過，講師的水平也很高，我是第一次見到這么多的管理大師，感覺受益匪淺?，F在我辦公室還保存有當時聽講座時的筆記。2004年我在中歐工商管理學院系統學習MBA課程的時候，才明白十年前聽到的那些講座完全都是現在的MBA的濃縮版。不過，因為一有工作經驗，二有發展企業的雄心，特別期待學習，因此，當時的短期培訓的效果很好。

第二個就是經?？磿?。到目前為止，我還是很愿意看書，每個星期都要找幾個小時靜下心來讀書，平時在飛機上也是看書做消遣。

還有一個，拜訪客人的時候，只要對方談出一些管理經驗，哪怕是在飯桌上，我都會請教一些問題。

總之，主要有時間，我就會跟書學，跟周圍的人學。我覺得，學習不是一個課程，學習是一種心態，一種人生。

《董事會》:研祥的管理風格與你的性格中哪些因素有關系？

陳志列:我是江蘇無錫人，但是從上幼兒園開始就住在東北，此后一呆就是20年，4－24歲，這是世界觀形成的時期，是作為人生最黃金的時期。東北人豪爽、直接、熱情的特征對我現在的性格肯定有影響，并帶到了實際的企業管理當中。

研祥企業文化的核心就是簡單、高效，主張就事說事，這和東北人的性格差不多。如果大家都通過一個直接、簡單，而不是拐彎抹角的方式去溝通的話，那么溝通效率比較高，溝通成本也很低。為此，研祥在企業內部通過各種手段來實現簡單溝通，在研祥，基本上一次溝通就必須把事情說透。

直接的性格在市場開拓方面也很有幫助。由于客戶都比較忙，這就表示如果我們去拜訪客戶的時候，對方可能就沒有多少時間來交流，這個時候就要求我們在盡可能短的時間內做一個拉近距離的溝通，否則肯定會影響業務。

危機中的利好

《董事會》:目前的金融海嘯對研祥是否有影響？

陳志列:金融海嘯對研祥肯定有影響，不過是正面的影響，而不是負面影響，金融海嘯增加了研祥的營業額，也增加了研祥的利潤。

為了應對金融危機，政府最近出臺了擴大內需的十大措施，對于研祥，其中有六項利好，包括加大基礎建設、修建鐵路、鐵路提速等，就給了研祥比平時還要多的機會。比如修鐵路時，鐵路上的自動化控制設備就用的是研祥的產品；建地鐵時，地鐵的控制系統、自動檢票系統等等，用的都是研祥的產品；修高速的時候，每個高速收費站的自動化裝置用的也是研祥的產品，中石油和中石化的每個加油站用的都是研祥的產品。

《董事會》:在這次金融海嘯中，研祥在國外市場的表現如何？

陳志列:研祥目前主要還是側重于國內市場，國內市場和國外市場在研祥來說份額比較是9:1的關系。

研祥是從去年年底開始大規模做國外市場，并在俄羅斯、中東、印度、荷蘭、以色列等五個國家和地區建立了子公司。

那個時候，我們還不知道有金融風暴。當時我們查了下IDC的全球市場報告，發現最大市場雖然集中在美、德、法、英四國，但是過去三年中，這些市場沒有增量。相比之下，中國、印度、俄羅斯、中東成為了全球增量最大的四個市場，并占據了全球增量市場的80%。我們以為，作為一個新創品牌，做增量市場的推廣顯然比在存量市場推廣要更容易獲得訂單和收益，因為在存量市場的市場推廣意味著是要替換，競爭更要慘烈得多。

目前來看，這個寶是押對了。從目前來看，美英德法等市場由于受金融風暴影響較大，市場出現了急劇萎縮。而研祥進入的五國市場，充其量只是增速減緩。

《董事會》:目前來看，研祥對于海外市場有多大信心？

陳志列:應該說信心還是很大的。因為特種計算機行業的行業技術標準是國際化的，全球通用，產品上并不存在國內和國際的區別，研祥在國內市場的產品和推廣思路基本上可以照搬到國際市場。

從競爭的角度說，進入國際市場，研祥作為海外品牌，壓力更多的是來自于當地品牌。不過，和別的行業有所不同，在特種計算機行業擁有自主品牌的國家和地區并不多。除了德國、美國、日本等少數國家外，在絕大多數國家和地區眼里，研祥和同行一樣，都是國外品牌。而且，從目前來看，研祥在海外所遇到的競爭對手在國內的競技場上都已經摔過好幾次跤了，有些甚至已經被迫退出了中國市場。由于和競爭對手知根知底，國內的成績顯然利于研祥在海外市場樹立信心。

六年成為“全球老大”

《董事會》:我們看到，研祥最近在全球推出“研祥Inside”計劃，意欲在品牌的大眾化推廣方面做出成績，作為工業品品牌，研祥這么做的意義在哪里？

陳志列:我們做過相關研究發現，GE、西門子、三菱重工等著名的工業品品牌基本上在前25－35年是集中精力做市場，有了厚實的基礎之后才開始逐步走進公眾視野。經過十多年的發展，研祥目前也到了這樣的一個階段。

研祥的用戶面比較廣，幾乎沒有哪個行業的企業沒有購買過研祥的產品。但隨著客戶量的增多，我們在拜訪客戶時，還有很多客戶企業的老總并不知道研祥是干什么的，這與研祥在特種計算機行業內的地位顯然是不相符合的，于是我們就有了把研祥推向行業外的想法。

應該說，研祥跳出行業外做品牌的想法很早就有了，但是真正以“研祥Inside”戰略的形式來推動，也就是近一兩年的事情。

作為工業品，研祥產品的購買者都是一些機構。我們發現，機構的采購步驟中，主要經手的有三類人員——首先是技術人員，他們作為業內人士，對于研祥和特種計算機行業非常熟悉，在經過嚴格測試之后，對于技術上合格的產品，技術人員會把采購意向交給采購人員。采購人員可能對特種計算機行業不太了解，但是很會“貨比三家”，目前在行業前幾名的品牌中，研祥的價格最有優勢，勝出概率也比較高。難就難在握有關鍵決策權的企業老總身上，這類人群大多是自己所在行業的精英，但是他們很可能對研祥、對特種計算機領域毫無了解。讓這些具有最終決定權的企業精英了解研祥，這是研祥做大眾化品牌推廣的商業意義所在。

《董事會》:研祥最近贊助曼聯，對于品牌推廣方面又是出于哪方面考慮？

陳志列:15歲的中學生知道研祥，對于研祥的商業意義不大，研祥需要的是那些高端決策管理者們能夠了解研祥，我們要在高端決策群體中建立知名度。在綜合研究了咨詢公司意見、第三方數據以及企業自身對客戶的幾十萬份問卷調查后，我們發現，這部分群體以男性居多，年齡在40－50歲，精力充沛，熱愛體育的比較多。這就是我們要贊助曼聯的原因所在。如果這個群體是40－50歲的女性，研祥可能就會去贊助美容院，那就不是贊助曼聯了。

《董事會》:研祥的長期發展規劃是怎樣的？

陳志列:目前研祥的高管團隊平均年齡是41歲。今年我們內部調查的結果顯示，研祥高管期望的退休年齡平均起來是61歲，這意味著目前這批高管還有20年的奮斗時間。在做了七八年的本土品牌老大之后，研祥當然很想成為全球老大。目前，研祥已經把這一歷史性的時間預定在了2015年。

要成為全球老大，海外市場是關鍵，目前全球特種計算機的80%市場在海外。目前來看，研祥面臨的挑戰還很大。除了繼續在增量較高的市場進行開拓外，美德英法等國作為全球最大的市場顯然也不容忽視，目前研祥正在考慮通過并購當地企業的方式進入這些市場。