改革者何以成為了犧牲品？

國企改制的成敗，往往并不是理論的勝利，而在于實踐中的可操作性及操作技巧，只有實現國家、企業、員工（包括管理層）多贏的局面才是真正的成功

現實中，國有企業改制失敗的原因很多，究其原因，有的是因制度設計本身存在缺陷，如股權過于平均或分散，使監督與控制缺乏有效的動力或激勵；有的因不能很好地理解和執行新制度，企業內部出現爭權奪利的管理亂象；有的則因主要領導或上級部門執意要推動改制，但內部有效溝通不足，導致矛盾激化，也是諸多國企改制失敗的重要原因。

推動國有企業改制，不僅要解決好制度設計，理解并執行好新制度，建立有效的溝通管道更是必不可少的。只有通過有效的交流溝通，領導者的改革理念才能成為企業每個個體包括其他高層管理人員及普通職工的自覺意識，并心甘情愿做改革的推手而不是阻力，改革才能順利推動下去，否則，不僅不能帶來滿意的效果，甚至可能會出現難以預料的后果。

案例：改革者為什么成為了改革的犧牲品？

某大型國有企業曾經是當地水電施工企業的主要材料供應商，公司經營效益良好，總經理年近退休但精力充沛，他希望在退休前為企業改制做些事情。

在一次班子例行會議上，該總經理提出以員工持股模式進行公司制改造，由于改制設想的提出有些突然，其他班子成員礙于面子，沒有明確表示贊成或反對。會后，在總經理的直接推動下，先后從社會上聘請了有關專家學者設計改制方案，同時，迅速抽調相關職能部門人員成立專門的工作機構，并多次組織有關人員參加政策培訓和到相關企業考察學習。經過一段時間的摸索和反復醞釀，終于形成了企業改制方案。

由于方案內容涉及各方利益，非常敏感，該總經理要求暫時不對職工公開。盡管方案內容沒有公開，但企業內部已經出現了一些反對的聲音，班子成員之間的分歧逐漸明朗化，普通職工對如何實施改制也抱有疑慮。由于改制實現了人人持股，相當一部分職工對能成為新公司股東還是充滿期待的。方案最終獲得了通過。召開第一屆股東大會時，該總經理并沒有如期當選為新公司的董事長，只是被新公司董事會聘任為總經理。這一結果完全出乎該總經理的意料，新公司董事長與總經理之間的關系也多少顯得有些微妙。

改制完成后，總經理的處境不再如從前，個人的影響力已被新公司董事長所取代，原來參與改制工作的成員因機構重新調整，或降職或調整崗位，有的被迫離開了企業。

該總經理絕對沒有想到的是，改制后自己會處處受制于人甚至累及追隨他的骨干，經過痛苦決擇，他向董事會提出了辭呈，最終選擇提前退休，并按照公司章程規定退出了全部股份。從此，由他一手培育出來的改制企業與他之間不再有任何關系，這位改革的倡導者不幸成為了改革的犧牲品。

實現共贏：構建有效的溝通管道

上述案例反映的是企業改制過程中溝通失效所導致的后果，總經理的結局的確令人同情。當初他推動改制的愿望和出發點應該是好的，改制的背景并不是因為企業經營出現問題，而是希望通過實施全員持股模式，讓廣大職工在獲得勞動報酬的同時，再以股東身份共同分享企業發展成果，這一改制模式在當時的大環境下是非常值得提倡和鼓勵的。但光有良好的改革愿望與熱情看來還是不夠的。因為他忽視了與其他班子成員及普通員工的有效溝通，企業內部充斥矛盾、擔憂及不滿情緒，表面上好像大家都沒有明確表示反對，而實質上卻心存芥蒂，有很強的抵觸心理，在關鍵時刻，他們通過投票方式充分表達了對總經理的不滿情緒，最終導致自己成為改革的犧牲品。

至少有三個方面的原因導致總經理溝通失效。

第一，缺乏信任基礎。一個臨近退休的人來推銷改革理念容易讓人對其改制動機產生疑慮，特別是在操作過程中如果存在不公開、不透明的做法時，往往會增加廣大員工對改革者的不信任感，并且為謠言的滋生創造條件，給反對者提供制造矛盾的機會，增加員工對改革的恐懼感和不滿情緒。

其次，缺乏溝通技巧。總經理具有典型的傳統國有企業領導者家長式作風，重說教而輕交流，對于企業內部的反對聲音，他采取回避和不加理會的態度，特別是關系到企業重大決策的問題，沒有得到其他班子成員支持和參與，注定達不到他所預期的效果。

再者，缺乏合理的推進計劃。總經理把改制簡單理解為方案通報、報批、實施三步曲，以為只要走足了程序，沒有讓企業資產流失，沒有為個人謀取私利，就無可厚非。當然，主管部門在審批前也沒有重視和發現企業內部已經潛在的問題，在矛盾沒有得到有效化解的情況下，倉促推動企業改制，就如同埋下一顆定時炸彈，隨時可能引爆。

國企改制是一項重大的制度性選擇，產權關系的變化觸及到了公司治理結構的根本性改變。除非絕對控股，否則，無法做到一人說了算，任何決策與經營行為會受到相應的制約與監督。上述案例非常生動地反映了多元化公司制體制和傳統國有企業體制的不同，公司制強化了相互制約監督的作用且弱化了領導者個人影響力的作用。領導者如果要推行公司制改造，必須充分了解和把握好新體制下的運作規則，并嚴格按照規則行事，否則，可能出現意想不到的后果。市場經濟條件下，任何企業都可能面臨改革，當要推行企業改革時，領導者必須為如何推銷自己的改革理念做好充分的準備，努力當好改革推銷員的角色。

值得思考的啟示

企業改制說到底是一項制度性的變革，對此，領導者應正確認識變革過程中有效溝通的重要性和必要性。

——必須認識到全員參與的重要性。改革絕不是主要領導者個人的事情，沒有其他班子成員參與的改革，遲早會受到阻礙。成功的改革家要善于運用溝通手段，促成全體員工達成共識，形成整個企業中有利于改革成功的環境，避免推進過程出現矛盾和沖突。成功的改革是一個全員參與的過程，只有全員參與的改革，才能為企業改革注入成功的活力。

——必須認識到信息通暢的重要性。改革過程中，員工們比任何時候都渴望獲得更多的和及時的信息，與其讓小道消息四處傳播，領導者不如主動出擊，以消除員工的思想顧慮。特別要避免溝通渠道在層級傳遞過程中出現中斷，確保信息如實并及時傳遞到最基層員工中。

——必須認識到傾聽意見的重要性。溝通過程盡可能細分受眾的需求，按照員工層次與特點，采用形式多樣的宣傳方式，并給員工充分表達意見和感受的機會，使員工們具有共同參與企業改革的事業感。同時，溝通離不開情感交流，這樣可以使改革引起的矛盾與緊張得到松弛，引起的痛苦降到最低。

——必須認識到愿景可實現的重要性。改革最大的危害是領導者說一套做一套，或者盲目承諾自己將來可能做不到的事情，不能因為需要獲到支持，就信口開河，拍過胸口后卻是一張永遠也無法兌現的遠期支票，這樣，受到傷害的不僅僅是員工的感情，最重要的是員工對你的信任度完全喪失。

針對上述案例，作為企業主管部門，特別要關注企業改制的群眾基礎，只有達成了良好共識并有廣泛群眾基礎的企業，才具備推進改制的先決條件。總之，推動企業改制，要把有效的溝通管道貫穿于企業改制的全過程，只有通過有效的溝通交流，將領導者的改制理念真正融入到企業文化中，推行改制才會暢通無阻，并達到預期的效果。

作者供職于廣東省建筑工程集團有限公司