ＣＥＯ如何避免成為獨裁者

在公司戰略決策會議上，身為CEO的你是否因為討論陷入僵局而不得不力排眾議，做出最終選擇？久而久之，你為一次次一錘定音背上了“獨裁者”的惡名。你很懊惱，認為這是被逼無奈，你責怪這樣看待你的人但這些都無濟于事，你要做的是調整決策程序

你是否經歷過這樣的情景：公司決策層正在詳細討論一項重大戰略決策，但盡管他們耗費了很多時間，付出了很大努力，卻仍無法達成共識。隨之而來就是這樣一個不愉快的時刻，所有人都將目光投向了CEO，等待CEO一錘定音。然而當CEO做出選擇后，很少有人喜歡這個決策，雖然沒人明說，但很多人都心存不滿。CEO責怪經理層決策能力不夠，經理層怨恨CEO獨裁……我稱這種情形為“被迫獨裁癥”。

多年來，這種局面被歸結為領導力問題，或者是團隊協作問題，公司通常采取團隊建設和加強溝通的辦法，試圖克服這些問題。但經驗表明這些措施收效不大，因為這個問題的關鍵實際上并不在于人，而在于議事程序本身，這是許多公司所沒有認識到的。

投票悖論

在僵局的背后，總是有這樣的邏輯在起作用——個人最優選擇的加總將得到集體最優。一旦領導者認識到這是投票規則從中作祟，他們就能夠采用一些措施來打破僵局，實踐表明這些措施對于不同規模的公司的戰略決策都行之有效，它們能夠幫助公司擺脫經理層與CEO相互埋怨的困境。

基于個人偏好的集體決策本身就具有非完備性，當兩個以上的投票人對兩種以上的選擇排列優先次序時，加總的集體偏好就可能出現沖突，這被稱為“投票悖論”，由法國數學家孔多塞（Marquis de Condorcet）于18世紀率先指出。一個半世紀之后，著名經濟學家肯尼斯?阿羅（Kenneth Arrow）用數學證明了這個悖論，并發展為“阿羅不可能定理”。

當CEO最終被迫做出選擇后，只會有一小部分決策團隊成員同意他，其實不論CEO最終選擇哪個方案，總會有多數成員更偏好其他方案。根據阿羅的證明，沒有哪種投票的方法能夠解決這個問題。

盡管投票悖論已經在經濟學和政治學理論中得到了充分的闡述和論證，但在管理實踐中還未能被充分使用，筆者認為，理解投票悖論能使公司的決策程序發生巨大的轉變。

除CEO之外，決策團隊中的其他成員幾乎都代表著公司的某個部門(或某利益相關方），比如運營、銷售、財務等。雖然CEO總在反復強調決策團隊成員要“摘掉部門的帽子”，從公司全局出發，但成員們卻很難做到完全不受自身職務影響，做出獨立判斷。決策團隊經常關心的是各方案的資源分配，并以此確定方案的優先次序，所以當存在兩個以上的選擇擺在桌面上時，投票就很可能沒有結果，最后CEO就不得不一錘定音，從而成為獨裁者。

甚至當決策團隊只需在兩種方案中做出選擇時，問題仍有可能出現，盡管投票悖論發生的條件是存在三個或者更多的選擇。“我們要么全力挺進該市場，要么就完全退出”，做這樣的決策表面看起來能夠避免發生投票悖論，但在實際決策過程中，往往隱含著第三種選擇，那就是兩者都不選。決策團隊成員很可能認為，“我們應該循序漸進地深入該市場”，或者“應該進入另一個密切相關的市場”，甚至可能認為“應該等市場潛力進一步明確后再做決定”。

進一步說，分析師們為策劃一套方案付出了六個月勞動，而現在決策團隊只用半小時來投票表決，即使有人不同意，但也不太愿意說出來，所以大家寧愿保持沉默。

明確決策目標

你一定覺得很驚訝，當十位高級經理認為他們在討論同一件事情時，實際上他們所確認的目標各不相同。比如，在一項關于公司增長的討論中，有人認為話題是營業收入的增長，有人認為是市場份額增長更重要，還有人著重考慮凈收益。

為避免這種混亂，在討論開始前，就應該明確討論的目標和相關衡量標準，否則決策參與者就會選擇自己默認的標準。

比如有一家大型工業集團的子公司，其某種商業產品在美國的生產能力已趨于飽和，還有一種特殊產品在西歐的生產能力也達到飽和。由于這兩處的勞動力和原材料成本都比較高，所以子公司領導團隊在考慮是否關閉美國工廠，然后在中國建廠，以保持商業產品和特殊產品的業務增長。

多數高管認為決策的目的是設法達到最高的凈資產回報率，所以選擇將工廠牽往中國是明智的。而實際上，集團CEO則認為，如果將工廠牽往中國，那么集團在美國的許多原材料供應部門也需要同時關閉，這會影響到集團總收益。所以這項決策的真正目標是，在不影響收益的情況下盡量削減子公司營業費用。當子公司領導們充分認識到這個目標后，他們就會在母公司設置的框框里，設法解決生產能力問題。

明確目標后，就能夠避免討論成為“同意”、“反對”或“推遲”的簡單表決，而做到更加精確細微。比如在中國建立特殊產品工廠；對西歐工廠進行升級；在中國建立商業產品工廠同時逐布關閉美國工廠。

也許你已經注意到，決策團隊在考慮不同的方案時，成員的第一反應通常是“什么是不能做的”。尤其是在分支機構層面，決策者首先會想每種策略的約束條件，這種約束可能真的存在，也可能純屬憑空想象。他們不僅會假定存在某種約束，而且每當討論接近某個方案時，他們就會轉移話題。

比如，一家跨國金融服務集團的分公司正在尋求新的收入增長點，盡管將業務拓展至銀行服務領域具有很高的可行性，但該分公司的高管們卻從未考慮過這么做，他們認為集團禁止分公司進入銀行業務。后來，分公司總裁與集團CEO詳細討論了集團對分公司的限制，發現集團真正禁止的是分公司從事任何會帶來新的監管要求的業務。如此一來，分公司高管們就可以研究一套戰略性方案，既能夠包含銀行業務的特點，又能規避新的監管要求。

多方面分析備選方案

CEO常常強調，決策團隊成員們應該積極反饋意見，開誠布公地溝通。其實，CEO可以要求成員就每種方案都談談正反兩方面意見。

一家著名網絡游戲開發商就是這樣做的。決策小組成員經常需要研究討論公司投資的方向，“我們升級現有服務器？還是采用新技術來開發更特別的網絡娛樂項目？”決策小組將每種投資方案作為一個議題，每個成員就方案進行個人陳述，然后小組討論分析正反兩方面因素。

后來，他們發現這種評估程序會導致各種方案相互孤立，于是改進了方案評估系統。將所有可供選擇方案設計成一個組合，用一套模板對每個方案的各方面評分，這樣更便于比較和調整方案的細節。

有時候無論決策團隊付出了多少努力，但仍然躲不過投票悖論的僵局。這時可以嘗試重新設計方案，在保留初始戰略目標不變的情況下，設法提高凈資產回報率，或者取得收入更大幅度的增長。當決策陷入了“非A即B”的兩難處境時，就應該考慮制訂出更廣泛的選擇方案。

一家大型保險公司的意外傷害險部門想實現保費收入增長，決策小組認為有兩種實現方式：保持現有保險代理人隊伍規模不變，加強銷售以增加收入;或者，擴大保險代理人規模。在決定采用哪種方式之前，小組需要決定提供所有險種或是只提供針對性的險種。這樣一來，小組將研究表中的四種方案（見下表），然而，結果是小組無法達成集體滿意的選擇。

于是小組又為每種方案增加了更多的決策空間，包括提升品牌價值、凸顯價格優勢、提高保險代理人薪資、拓展險種、培訓代理人推銷談判技巧。小組將這些價值增加點組合到原有的四種方案之中，這樣就改變了原有方案機械靜止的特征。新方案以客戶為中心，實現價值增值，每個價值點都具有與競爭對手直觀的可比性。最終，決策小組做出了有效而可行的選擇。

總是犯錯的CEO

A公司計劃為經理統一配車，有三個品牌可供選擇，分別是寶馬、奔馳、雷克薩斯。CEO向三名經理征求意見，要求每個經理按照自己的偏好對三個備選品牌排序，結果如下表所示，三名經理的選擇互相沖突，投票陷入僵局。CEO最終決定選擇了寶馬。按照表中所顯示的偏好次序，三人中有兩人都更喜歡雷克薩斯。但假如CEO選擇雷克薩斯，又會有兩人更喜歡梅塞德斯，倘若真的選了梅塞德斯，又有兩人更偏好寶馬。也就是說由個人偏好所加總的集體偏好不具有傳遞性，而是一個循環。

所以，無論CEO做出怎樣的決定，團隊中總有2/3的人有不同意見。如此一來，CEO被視為獨裁者，也就不足為怪了。