診斷組織溫度，把脈企業健康

正所謂“家家有本難念的經”，在金融風暴面前，沒有遇到困難的企業并不多見，只不過處于不同發展階段的企業，所面臨困難的層次不同而已。這就好比流浪漢的問題是“居無定所”，而富家子的問題是“食不甘味”一樣。作為企業的管理者，首要的任務就是要根據企業發展階段、內外部環境，弄清楚企業當前面臨的最主要問題是什么，并為之尋找適宜的解決方案，指引企業始終沿著正確的軌道發展。

有道是“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，管理者身居其中，很難從中“跳”出來，也很難站在更為宏觀、客觀的角度去看待自己，有時明明存在嚴重的管理問題自己卻渾然不覺，有時明明沒有什么大問題卻又被弄得心煩意亂；再則天長日久，對于企業發展過程中的各項問題，早已“麻木”、“習慣”了。甚至于當新員工怯生生地對公司提出一些不同意見的時候，都要忍不住責備他們少見多怪。

如果人們想保持健康，就需要做定期體檢；企業若要基業長青，也應常做“診斷”。讓管理專家為企業的健康把脈，適時對組織內部的各個方面進行診斷、評價與分析，以便及時發現組織中存在的各種問題，并從中找出制約公司良性發展的本質性問題。

組織溫度是組織健康狀況的體現，反映企業在經營戰略、經營模式、管理模式、管理制度、企業文化建設、工作環境建設等方面的綜合狀況及水平。同時，企業的組織環境、經營狀況、管理規范程度、人力資源管理政策、文化氛圍等綜合因素，又直接影響員工士氣及工作滿意度，進而影響企業生產率的高低。為了量化評價企業在以上諸多方面的經營管理水平、企業文化特質，可以通過“組織溫度調查”的方式進行系統的調研與分析，通過統計得出相應的量化指數以利于企業自評，為企業對自身問題深入理解提供理性的量化依據。

選擇調查時機

進行組織溫度調查，需要選定恰當的時機。通常來講，當企業內、外部環境發生重大變化時，尤其應當關注組織的健康程度，提高抵御風險、化解危機的能力：

●當組織發生重大變革，如機構重組、管理模式改變、發生重大人事調整等；

●公司迅速擴張，如由單體公司發展成為集團化或類集團化公司、在異地設立較多分支機構、涉足新行業等；

●企業出現突發事件，如員工流失率上升、員工信訪量上升、客戶投訴率上升、或因管理疏漏造成公司重大損失；

●外部市場環境發生重大變化，如突遇全球性金融危機、行業出現重大利空消息等

另外，每年的年初、年中、年末，也是進行組織溫度調查的良好時機。企業在此時進行組織溫度調查，可以及時評估企業內、外部各項經營管理活動，監督企業經營管理績效，為企業領導團隊有目的地采取應對、改進、提升策略提供決策依據。

選擇調查內容

全面的組織溫度調查所包涵的內容比較廣泛，涉及企業經營管理的各個方面；

●戰略方向：企業的戰略制定是否恰當，是否充分考慮了行業前景、企業發展階段、企業的核心優勢與能力：是否制定了具體的發展規劃來支撐戰略的實施；

●經營策略：公司是否根據戰略規劃制訂了年度的經營策略和目標，是否具有詳細的年度經營計劃；

●企業文化：公司是否具有明確的文化價值理念，是否采取了有效的推廣措施來塑造文化氛圍；

●組織管理：組織架構設置是否合理，能否支撐企業戰略與經營目標的實現；

●人力資源管理：人力資源方針是否與企業經營方針一致；是否有利于生產效率、管理水平的提高；企業及員工個人的工作目標是否清晰，指標是否恰當；考核激勵制度的激勵效果與公平性如何等；

●管理制度：是否具有健全的管理制度體系；管理制度是否有與企業價值理念相背的導向；

●管理團隊：管理團隊職業素養、管理風格、稱職度如何；

組織溫度調查既可以進行“全面檢”——將企業管理所涉及的方方面面都列入到調查內容中；也可以根據企業的實際情況，針對性選擇一些重要內容進行“專項檢”的細致調查。為了更加深入了解某一項或幾項管理效果，追溯企業管理問題的根本性原因，—般來講，推薦企業采用“專項檢”的調查方式。

進行組織溫度調查時，首先要確定調查的主要方向和目的，然后根據調查目的運用“倒推法”確定調查維度與內容。也就是說，咨詢顧問根據調查目的先進行小范圍的預調研，提出針對關鍵問題的“初步假設”，即“假設”企業在其關注的領域存在某一方面的問題，并根據行業經驗、咨詢實踐經驗“預測”問題的原因，然后再針對這些“假設、預測”在后續的問卷調研、訪談調研中進行“驗證。”

以下是某集團公司對各分支機構綜合經營管理狀況的年度調查案例：

該公司計劃對全國的分、子公司進行組織溫度調查。其主要目的在于考察分、子公司經營層對于總部戰略構想的理解程度、經營策略的執行力度、管理要求與指導原則的推行力度、對公司文化與價值觀念的宣傳推行力度、經營團隊的管理能力、職業素養等方面，這樣調查維度可參照表1進行選擇；如果調查側重于分、子公司經營層團隊的領導力與影響力等稱職度情況，則可參照表2進行調查維度設計：

設計調查問卷

組織溫度調查的實施方法通常有文件資料法、訪談法和調查問卷法三種。其中調查問卷法是管理診斷最常用的方法之一。問卷調查之前，一般先進行問卷設計，即根據調查目的編制一套結構性的問題，由調查樣本員工在不受干擾的條件下獨立填寫，在規定時間內收回，最后由調查人員匯總整理。

為使所設計的問題具有較強的針對性，在設計問卷時，經常采用“倒推原理”，即從結果倒推原因。常規思維模式是正向的，習慣于從原因去推導出結果或結論。運用這種思維模式設計組織溫度調查問卷通常面臨較大的困難，即我們不知道原因是什么，因為它正是企業進行組織溫度調查所要尋找的答案。顯然，這種模式行不通，否則企業也就不需要花費較大成本進行調查了。“倒推原理”則是一種逆向思維模式，通過結果“順藤摸瓜”找到現象背后的原因。

比如：在調查“人力資源”中“激勵機制”時，我們會預想：如果企業的激勵機制有問題，很大程度會反映在員工對于薪酬的滿意度上。而據經驗，絕大多數企業員工對于薪酬都是不滿意的。但不同企業員工其薪酬不滿意的原因卻各有不同，有的是因為整體薪酬處于中低水平而不滿意(外部不公平問題)，還有一些企業實行高薪戰略，員工薪酬待遇普遍很高，但大家仍會感覺不滿意，因為他與同事比、上級比，感覺差距太大(內部公平性問題)，或者覺得公司搞“平均主義”，沒有體現出按勞付酬、按工作價值付酬的薪酬原則(薪酬沒有與業績考核掛鉤)。羅列問題可能產生的各種原因，就形成了問卷的設計：

●您對目前的薪酬水平滿意嗎?(單選)

□很滿意 □較滿意

□不滿意 □很不滿意

●填寫“不滿意”或“很不滿意”的理由是：(限選3項)

□薪酬與外部相比沒有競爭性，基數太低

□薪酬內部不公平，上下級差距太大

□薪酬內部不公平，同級之間差距太大

□薪酬結構不合理

□薪酬沒有體現多勞多得，干多干少一個樣

□薪酬沒有體現出個人的真正價值

□其他(請注明)

深入分析調查結果

調查結束后，首先要對調查問卷進行匯總、統計，并計算出有多少比例的樣本員工選擇每個選項。比如總共有200人參與調查，統計其中有98人選擇了“沒體現個人價值”，那么就有49％的樣本員工選擇該項。據此做出直觀的圖表，以利于企業方管理者明了地了解調查結果(見圖1)：

統計出調查結果僅僅是第一步，最重要的是結合文件資料調研、訪談調研所獲得的信息，對調查結果進行深入、系統地分析，只有找到了問題的根源才有可能采取正確的糾正對策。就事說事的結果處理方式，對企業改進與提升管理是沒有幫助的。

例如對上述調查結果可繼續分析如下：

薪酬激勵在企業中是一個永恒而又敏感的話題。可以說多數企業的員工對于薪酬激勵都是不滿意的，但一味提高薪酬的絕對值是否就能夠提升員工的滿意度、提高工作積極性呢?其實并不見得。因為雖然都是不滿意，但不滿意的原因卻各不相同，比如對上述調查結果，“外部不公平”因素占32％。說明企業整體的薪酬水平一般，對外競爭力不強。但員工并沒有將薪酬絕對值放在不滿意的首位。員工對于薪酬不滿意的首要原因是“薪酬回報與個人付出不相匹配”，因為“沒有體現個人價值”與“沒有體現多勞多得”這兩項的比率都很高。

為什么員工會感覺個人價值沒有得到體現?結合其他調研結果分析，原來該企業沒有實行科學的績效管理體系，對員工的評價是靠上級領導的主觀印象與感覺。換句話說，當企業缺少對員工個人工作價值進行客觀的評價與衡量的時候，一方面使得員工的薪酬給付缺乏依據，另一方面也會導致員工“高估自己、低估他人”的利己傾向。

再比如對“部門協調困難原因”的調查(見圖2)，經統計得出以下結果：“本位主義”位列第一，占了高達56％的比重；“缺乏主動”位列第二，占52％的比重；“流程不順”占了42％的比重。假如結果到此為止，那么企業采取的措施很有可能就是“克服本位主義，提高工作主動性，理順流程與職責”，解決的對策是通過培訓和宣傳進行修正。但實際上，為什么各部門會有那么強烈的“本位主義”呢?經過系統分析，原來該企業對于各部門都有嚴格的績效考核，且對部門的考核成績與部門績效工資總額掛鉤，這本來沒有錯，問題出在對各部門的考核指標設置上，過分強調了各部門的職能與重點工作，而沒有考慮到部門間的關聯指標、共擔指標。由于員工擔心“多做多錯”，故而對于考核指標外的工作，盡量推托與回避，這就是“本位主義”、“缺少主動”現象背后的原因。經過對考核體系的優化后，這個問題自然也就迎刃而解了。

實施調查注意事項

在實施組織溫度調查的過程中，有幾個關鍵環節，需要企業與管理專家共同關注。

首先，在正式實施調查以前，應當根據調查目的先進行“預調研”，大致了解企業的管理現狀、問題聚焦點，以確定調查的重點，使得后續調查工作能夠“有的放矢”。

其次，企業要認真處理組織溫度調查結果。許多企業每年也會自己組織各種員工滿意度、忠誠度等調查，但多數企業由于缺乏專業人員及專業技能，往往是有調查沒分析、有分析沒對策、有對策沒實施、有實施沒檢查。使調查工作成為一種形式。一般來講，外部專家對于調查結果不僅會有統計與分析，還會根據調查中發現的突出問題提出改進與提升建議。企業首先應以正確、開放的心態來看待診斷結果，請專家向中高層管理團隊通報診斷報告，使管理者了解公司在綜合管理方面的水平和存在的問題，進而根據建議做出相應的改進，讓員工感受到企業改進管理的決心和態度，這樣員工才更愿意參與到企業管理中來，積極為企業的健康發展獻計獻策。