對企業兼并中資源整合管理的思考

摘要：兼并企業的資源整合是指兼并雙方相互使用、復制對方的優勢資源并形成良好的資源關系。這種轉移包括有形資源的轉移和無形資源的共享。兼并使企業克服了市場失靈而能在企業間轉移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業務組織。資源的整合重組促進業務成長，改變公司業務的品種和服務，改善公司業務的技術和組織系統。重組使公司可以通過改變業務運行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡單地從規模的擴大等獲得效益。

關鍵詞：兼并；重組；管理；資源整合

兼并企業的資源整合是指兼并雙方相互使用、復制對方的優勢資源并形成良好的資源關系。這種轉移包括有形資源的轉移和無形資源的共享。兼并使企業克服了市場失靈而能在企業間轉移、交換公司特有的資源，兼并也促使公司重組其業務組織。資源的整合重組促進業務成長，改變公司業務的品種和服務，改善公司業務的技術和組織系統。重組使公司可以通過改變業務運行方法提高公司的效率和效益，而不僅僅是簡單地從規模的擴大等獲得效益。

一、企業資源系統

企業資源觀認為企業是一個獨具特色的能夠產生持久的超正常利潤的資源集合。資源是一個企業擁有和控制的知識積累、財務資產、物質資產、人力資本等一系列的有形和無形的要素；是指公司所有的資產、能力、組織流程、公司屬性、信息、知識等，能被公司控制并能夠提高公司戰略構思、制定與實施的效益。從更深層次上說，企業資源是資源要素、資源要素間關系以及資源間關系等要素及其關系的集合體。要素關系形成資源，資源關系形成能力。企業的價值不是由單一資源要素決定的，而是由全部資源要素集決定。不同的資源要素集可以達到同樣的戰略效果。因而企業是資源與資源關系的雙重集合，它不僅是獨立資源的集合，更是企業內部不同資源間形成的特殊關系的集合。

利用企業資源是資源及其關系的集合體并結合企業兼并的特性，本文將企業資源簡單分為兩大類：一類是實物性資源，即直接從外界獲取到的資源，外來資源，實物性資源包括：財務資源、固定資產資源、自然資源、勞動力(剛引進的人才稱之為勞動力，經企業培訓后的人才稱之為人力資源)、引進的專利、區位要素資源等；另一類是對獲取到的實物資源的利用能力，可稱之為再造資源，再造資源包括：人力資源、基礎結構資源、市場資源、組織能力資源等。企業的核心能力集中于再造資源之中。企業兼并后的資源整合應注重企業再造資源的整合。本文研究基礎結構資源、市場資源的整合管理。

二、企業兼并中影響資源整合的因素分析

兼并企業間的資源整合在受到資源本身特性(特別是資源的轉移性、模仿性、交易性)影響外，資源的轉移還受到兼并類型贗源的相對強度以及企業在兼并中的相對地位的影響。

1 資源本身特性的影響

從整合的角度，引起影響的一般要素是資源轉移的不完善、模仿的不完善和交易性問題。

資源模仿的障礙主要來自三方面：

(1)資源的默許性，即從工作中學習與積累到的技術、經驗等，存在較為明顯的模糊性特征，具有較強的路徑依賴性(對人的依賴以及對環境條件的依賴)，競爭對手難以模仿。

(2)復雜性，來自公司內部多種不同的具有內在聯系的技術與組織程序，不同組成部分處于有著一定聯系的不同價值鏈環節，并且通過復雜的社會系統聯系在一起。

(3)專用性，指僅適用于特殊交易中的資源，當組成戰略資源的技術與組織程序相互間的適用性提高后，這些資源就成為互動專用性資源。

2 兼并類型(戰略動機)對資源轉移的影響

不同的兼并類型由于其戰略目的不同，其獲取資源的相關性不同，會要求有不同的資源轉移。

(1)在橫向兼并的企業中，由于兼并企業從事相同的產品生產，管理手段和方法相似，技術相似，并且兼并中一般一方占優勢，所以會有更多rd資源規造資源、管理資源、營銷資源的轉移。一般地，在橫向兼并中，rd資源等生產服務的支持職能系統，收購企業會要求有更大的控制，以獲得強大的協調經濟性。出于生產開發的橫向兼并，則一般會將目標公司的整個系統納入到收購企業中，而保留目標公司強大的營銷系統。如衢州啤酒集團的整合以及海爾集團對收購公司的整合。

(2)縱向兼并涉及相臨的生產階段，rd資源更傾向于重新配置，以保持強大的技術開發能力和連續性。rd資源的配置將以團隊的形式出現，以進行系統性的開發并縮短技術開發周期，同時，如果整合的相臨階段是具有生產規模經濟的，那么后向生產階段的營銷資源將被削弱而更加強調最終用戶的營銷資源的培育，管理資源的流動并不重要，因為處于不同生產階段的企業或許需要完全不同的管理技能。

(3)混合兼并的情況相對復雜，混合兼并可以分為管理型混合兼并、財務型混合兼并、同心圓式混合兼并。財務型混合企業向它們所經營的各個部門提供資金，執行控制功能，并且還是財務風險的最終承擔者。

3 兼并的相對地位對資源轉移的影響

收購一家公司可以是為了利用過剩的管理能力的需要，將管理能力配置于目標公司可以使收購公司保留有才能的管理者并獲得目標公司業績提高的利益，同時，收購公司的管理者會由于自信能管理好目標公司而不使用目標公司原有的管理人員，因此，收購公司通常通過輸出管理制度和管理人員控制目標公司。另外，收購公司一般會給目標公司提供財務資源，這是由于資本市場的限制，因為小公司很難或需花大成本才能從資本市場獲得所需的資金，行為動機理論指出，管理者也會出于運用閑置現金的需要而輸出財務資源。

三、基礎結構資源的整合

1 價值性整合

企業的價值鏈代表了企業為獲得最終產出而組織企業資源的能力，收購企業可通過對企業價值鏈的分析來識別資源的類別、強弱。分析企業的價值可以將企業的成本分解為企業各種各樣的功能性成本，使管理者理解并辨認出可能的差別資源，從而理解企業獲得持續競爭優勢的源泉；通過價值鏈的分析還能使管理者明白兩個企業之間所能獲取的關聯以及價值鏈組織的合理性。企業的任務就是檢查每個價值創造活動中的成本和績效，并尋求改進。

2 組織結構簽合

組織結構反映了一個企業的組織能力和對外部環境的反應能力。企業的戰略只有通過有效的組織結構才能實現。兼并完成后，收購公司會根據具體情況調整組織機構，收購公司有時把被收購公司作為一個相對獨立的整體加以管理，有時則將被收購公司分解，合并人收購公司的相關部門。在組織結構的調整中，要做兩方面的工作：首先必須決定如何將兼并雙方的管理決策層分配到組織中去；其次必須對雙方的人力和組織任務進行分組。組織整合就是在組織結構的調整過程中尋求協調雙方員工和職能以實現合并后的組織任務，包括整個機制和全部組織控制機制的組織與再組織。而整合的重點則在于以下兩方面：

(1)建立垂直控制系統在了解兼并雙方組織匹配的基礎上，組織整合的第一步是構建垂直控制系統，建立兼并雙方各管理層的員工、任務和職能聯結在一起的報告關系，選擇最有效的與實現企業并購戰略相適合的管理層次及其相應的控制范圍。垂直控制系統有兩種模式：扁平型組織結構和高聳型組織結構。

(2)建立水平控制系統垂直控制系統用以解決企業合并后的部門權力和責任的劃分，而水平控制系統則用以實現企業各業務部門和組織部門的組合，它可通過部門化和組建戰略經營單位的方法來實現。

四、市場資源的整合管理

市場資源產生于企業與其市場和顧客的有益關系，由品牌、聲譽、分銷渠道、代理商、有利的經營權、用戶檔案、服務知識和使企業享有競爭優勢的其它因素組成。兼并完成后必須積極開展對兩個公司市場資源的整合管理，以使未被充分利用的資源創造更多的價值。兼并中對被兼并企業市場資源的整合可統一為三方面，即品牌整合管理、分銷渠道整合管理以及同企業外部的界面管理。

1 品牌整合管理

品牌是最直觀的、也是最為人理解的市場資源。品牌能夠強有力地影響顧客對企業產品和服務的選擇，即使同一生產線上生產的同樣的產品，如果用不同的兩個品牌商標，其對顧客的影響力以及產品的價格都會不同，原因就在于品牌影響力的不同。名牌具有更大的市場份額，顧客的信賴程度更高。品牌對企業來說是一項重要的無形資產。

2 分銷系統的整合管理

分銷系統的整合包含兩方面，即被兼并企業營銷組織的設置和營銷網絡的建設。兼并企業一般有兩種應對策略：分立或合并。作為一個獨立企業，使用分立策略是應該的。但是兼并一個企業絕不是為了保持其獨立性，因此，分立總是相對的。通常，分立時被兼并企業的整個體系將作為一個事業部的形式進行活動，從組織結構的角度來說，它更象一個戰略經營單位，清華同方同山東魯穎電子合并對分銷系統的合并采用的就是這一方法。將被兼并企業的營銷組織合并入被兼并企業是我國企業兼并中的一貫作法。此時，被兼并企業是作為一個生產基地，或者更簡單的作為一個生產車間而存在的，兼并企業統攬了所有的營銷工作，對兼并企業是絕對的控制。海信兼并企業的一貫作法就是將被兼并企業作為自己的一個生產基地，統攬了全部的營銷策略和工作，以充分發揮其營銷優勢。

3 市場資源整合中的界面管理

兼并一個企業不僅僅只涉及到兩個企業內部的重組，兼并將不可避免地波及到企業外部。新收購的子公司的客戶及持有合同的賣方可能催促制定更好的價格和條件方案，原有牢固的銀行、政府關系現在可能變得很緊張。總之，兼并的結果可能是失去外部環境對企業的支持和信任。兼并企業必須十分重視對企業同外部邊界的管理。

(1)供應商界面管理一定的供應商是一個企業的重要的資源，這些資源是企業通過長期公關策略和互動建立的，沒有具有優勢的強大的供應商，一個企業將很難獲取其所需的投入物，將提高其價值創造的活動成本，對供應商的界面管理關鍵應做到：

①保持供應商的穩定性和競爭力。從戰略觀點看，總是期望從那些能夠維持和改善姿勢競爭地位的供應商那里購買產品和勞務，以獲得優秀的質量、成本的產品，同時，保持供應商的穩定性又為企業進行內部的整合提供了時機和條件。

②對供應商進行系統的審計。審計的內容應根據企業整合戰略的需要出發，對供應商的質量、成本、供應條件、產品開發、管理、生產技術等方面進行全面的或有重點的審計，使企業的基礎技術標準，質量標準和工作標準向后延伸以確保兼并后的產品、服務有實質性的改變。

(2)顧客等營銷界面的管理兼并可能使企業失去客戶對目標公司原有的信任感和良好關系，或者一開始客戶同目標公司的關系就已經惡化，這要求收購公司開發出強有力的策略保持或重建目標公司客戶的信任和關系。保持和重建的策略一般為：溝通、承諾及一定的促銷措施。

(3)處理好政府、銀行關系

①政府關系的處理。從宏觀的角度來說，在我國社會主義市場經濟條件下，政府擁有兩重角色：宏觀經濟和社會生活管理者以及國有資產的事實上的所有者。

②銀行關系的處理。在企業的并購過程中，企業同銀行的關系會處于一種十分復雜的境地。企業兼并往往會涉及開戶行、信貸額度等問題，這些問題都需要銀行出面解決。