標(biāo)準(zhǔn)化 咖啡連鎖業(yè)者的博弈

店少談經(jīng)營 店多看系統(tǒng)

標(biāo)準(zhǔn)化是連鎖企業(yè)一直關(guān)注的問題。在占領(lǐng)咖啡連鎖市場中，臺商擁有的店數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其它外商。店開得多了，標(biāo)準(zhǔn)化問題便隨之浮現(xiàn)。

上島咖啡700多家門店、兩岸咖啡400多家門店、迪歐咖啡400多家門店……在大陸咖啡連鎖市場，臺商業(yè)者的發(fā)展勢如破竹，面對數(shù)量如此之多的店數(shù)，不管是直營店還是加盟店，成功的標(biāo)準(zhǔn)化管理與企業(yè)的壯大都是相輔相成的，標(biāo)準(zhǔn)化成為連鎖企業(yè)最為關(guān)注的問題之一，而「店少談經(jīng)營，店多看系統(tǒng)」則是普遍共識。

店多標(biāo)準(zhǔn)化更難

與星巴克只有直營店沒有加盟店不同，更多的業(yè)者諸如兩岸咖啡等則是直營與加盟雙管齊下占領(lǐng)市場，因此在標(biāo)準(zhǔn)化管理方面遇到的挑戰(zhàn)也更為嚴(yán)峻。

「連鎖是指一個品牌下每家店做出來的產(chǎn)品質(zhì)量都要一樣，但如果每家店都設(shè)有廚房與廚師，則多少存在一定的差異。」真鍋咖啡館中國連鎖總部總經(jīng)理張振德表示，「連鎖最大的特點就是質(zhì)量一致，這在咖啡連鎖業(yè)也不例外。」

對于大部分的臺商咖啡連鎖業(yè)者而言，除了在一級城市經(jīng)營門店外，開拓市場的觸角基本延伸到大陸的大部分城市。幅員廣大的區(qū)域更令品牌有標(biāo)準(zhǔn)化管理的必要，但同時難度也更高。

以兩岸咖啡為例，獲得高盛集團(tuán)與華生資本5000萬美元的注資后，根據(jù)計劃，在10年內(nèi)要開出5000家店。對此，集團(tuán)企劃部副總經(jīng)理兼董事長特助李國彥則顯得有些壓力：「店多了后標(biāo)準(zhǔn)化就是很大的挑戰(zhàn)，每個門店都是獨立的，又散布得遠(yuǎn)，所有系統(tǒng)要都聯(lián)系起來，因此標(biāo)準(zhǔn)化會越來越有難度。」

有業(yè)內(nèi)人士提醒說，一開始就要在標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)定上做出取舍，「設(shè)定得越少越好，要簡化管理，不然在實行標(biāo)準(zhǔn)化時也要花費不少成本。專業(yè)咖啡連鎖的營業(yè)金額一般較低，其它形態(tài)的咖啡經(jīng)營模式在標(biāo)準(zhǔn)化上的設(shè)定上更要從源頭開始，朝簡化的方向走。」

標(biāo)準(zhǔn)化帶來的成本壓力

為保持質(zhì)量，真鍋咖啡80%的產(chǎn)品是要由中央廚房統(tǒng)一制作，其它20%不適合長途運輸?shù)氖巢膭t在當(dāng)?shù)夭少彙５珡堈竦乱餐嘎墩f，大陸區(qū)域廣，運輸條件尤其是物流配送系統(tǒng)并不成熟，必須低溫保存的產(chǎn)品就需要空運，真鍋咖啡在內(nèi)蒙古包頭的一家門店，單是每個月的物流費用就要花費7～8千元人民幣，「對門店來說也是蠻大的負(fù)擔(dān)。」

兩岸咖啡包括直營店與加盟店在內(nèi)的各個門店則根據(jù)不同需求量每月兩次對總部中央廚房下單，如果有門店到期未下單，計算機(jī)系統(tǒng)就會發(fā)出提醒。李國彥說：「一個企業(yè)要做連鎖，就要考慮做廣通路，在物流上也要及時定點定時送達(dá)。」但兩岸咖啡對門店每月只有兩次免費配送，超出兩次，門店則就要支付相關(guān)物流費用。

另據(jù)兩岸咖啡在大陸四大區(qū)布局發(fā)展計劃，兩年內(nèi)將杭州總部的系統(tǒng)復(fù)制到其它區(qū)域，在一致性與標(biāo)準(zhǔn)化上亦將帶來巨大壓力。「這些投入雖然成本很高，但是必須的，這是永續(xù)投資，只有這樣才能跟上總部的做法。」

這些只是物流配送系統(tǒng)上的標(biāo)準(zhǔn)化管理。在其它方面，除了店面裝潢風(fēng)格要統(tǒng)一外，人力作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)亦不容忽視。「未來發(fā)展的關(guān)鍵問題還是團(tuán)隊跟人力，門店人力服務(wù)的專業(yè)度與穩(wěn)定性都很重要。」王國安認(rèn)為，「強(qiáng)化總部在人力資源與市場營銷方面的機(jī)制也是刻不容緩。」

選擇標(biāo)準(zhǔn)化還是選擇業(yè)主

包括咖啡連鎖在內(nèi)，餐飲業(yè)要想做連鎖，并開放加盟，除非企業(yè)有很強(qiáng)的控制力，否則就容易失敗。王國安認(rèn)為，臺商咖啡連鎖業(yè)者在標(biāo)準(zhǔn)化管理方面「做得還不錯」，這從一定程度上保證了品牌的質(zhì)量與發(fā)展的穩(wěn)定性，除了因租金等問題而關(guān)閉的原因外，基本上在標(biāo)準(zhǔn)化方面未有出現(xiàn)問題。

但標(biāo)準(zhǔn)化帶來的不僅是成本壓力，業(yè)者還要面臨取舍加盟業(yè)主的艱難選擇。有業(yè)者表示，為保證企業(yè)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，加盟業(yè)主往往會因為過于嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理而放棄合作。

「真鍋咖啡基本上每家店的質(zhì)量完全一致，這樣嚴(yán)格控制有好有壞。壞的方面就是加盟業(yè)主會覺得空間很小，比如不能自己隨意供應(yīng)其它產(chǎn)品。」對于業(yè)主的抱怨，張振德則表示，如此一來，就會造成業(yè)主的流失，在拓展門店的速度上亦受影響。但寧愿控管得比較嚴(yán)格，將達(dá)不到要求的門店關(guān)掉，不然的話，「留住了業(yè)主，但整個品牌系統(tǒng)就容易被打亂掉。」

上島咖啡則選擇了根據(jù)針對不同區(qū)域的當(dāng)?shù)貤l件來制定不同加盟條件的變通做法，因此開店的速度就非常快。

如何在業(yè)主與標(biāo)準(zhǔn)化管理中求得雙贏，仍然是業(yè)者需要繼續(xù)摸索的問題。