危機中，把客戶粘住

是時候關注你的客戶了。

盡管在過去的很多年里，幾乎所有人都把“客戶是上帝”掛在嘴上、寫在手邊，但不得不承認，在剛剛離我們遠去的紅火年代，賺錢是如此輕松，以至于，甚至有的企業根本不知道也不需要知道自己的客戶究竟是誰。

但是在經濟寒冬，你一定會發現：客戶正變得越來越重要。他們，而且惟有他們，決定著你是發展還是死亡。那么，該怎樣來管理這些“隨時會流失”的核心資源？長期專注于客戶管理研究的迪銘營銷咨詢有限公司總裁史雁軍給出了自己的見解。

抓住核心客戶！

《中外管理》：因為受危機的影響，不少企業現在都面臨一個相似的困境：客戶流失，市場下滑。但如何來區分市場下滑的“真因”，是真正的客戶流失，還是客戶需求的流失？

史雁軍：其實市場下滑的表象下面有三種不同的原因，要區分對待。

第一種是市場需求本身沒有變化，但需求的計價方式變了，致使收入減少。比如：一些中小型加工企業，定單其實并沒減少，但是價格在下降。

第二種是剛性需求的整體減少。比如：中高檔汽車、奢侈消費品等，交易量明顯下降。

第三種是衰退的需求。最典型的是地產業，現在需求確實在下降，但深層原因是需求被壓抑了，缺房子的人還是在等著買房子，剛性需求仍在，只是因為危機帶來的市場暫時萎縮。

需求永遠都不會沒有，它可能隨著環境的不同發生變化，最重要的，還是看如何去挖掘。

《中外管理》：那么在這個時點，想要避免客戶流失的厄運，最該做的是什么？

史雁軍：這個時候有三句話：專注核心客戶管理；完善客戶服務營銷體系；持續獲得客戶資產的增值。

企業要做的，首先是認認真真看一下我的核心客戶到底是誰？這在形勢好的時候常常是被忽略的。而現在，企業要更加準確地判斷，真正知道我的客戶群到底是誰？他們有什么特征？在哪里？我以什么方式接觸他們更有效？

《中外管理》：怎樣來評估客戶的價值？帶來最大利潤的客戶就是核心客戶嗎？

史雁軍：客戶的價值其實是多樣的：他增加了你的市場份額；他被你影響；短期內看，他貢獻給你收入；未來，他可能還會給你貢獻價值；他可以形成口碑，會影響很多人；他能提供忠誠購買力。

企業的視角不同，會決定他怎樣來判斷客戶價值，比如：關注長期與關注短期的不同。而判斷自己的核心客戶，首先要看客戶成長性的變化。“核心客戶”一方面是對你貢獻最大力量的客戶群，另外更重要的是，他極具成長性，會有內生增長，也就是其自身成長會帶來需求的增加。他可能在危機時仍在成長，或者可能采取集中投放的方式，增大對你的貢獻。

另外，當下格外要注意的是，市場上行和下行時，核心客戶是不同的，必須識別出來。

比如：地產業，在市場好的時候購房主體很多是投資客，開發商也都愿意把房子賣給他們，因為他們很快就把房子消化掉了。而市場下滑時，投資客反而是開發商最大的競爭者，他率先賣房。真正購房人的剛性需求則被釋放出來，比如：新婚者、生了小孩的家庭等等。

客戶變了，客戶需求也相應地發生了巨大的變化。之前很少有人真正關心房子的功能和結構。大戶型特好賣，因為房子越大貸款越多，增長放大量也越大。但從去年開始，大量的客戶對產品的使用性要求增高，因而引導戶型越來越小。

對客戶的研究到位，營銷體系和服務體系就要很清楚地知道：怎么改變自己的產品結構，怎樣把核心客戶留住。所以去年萬科率先降價，是非常有遠見的。遠見從哪里來？來自對核心客戶需求變化的研究。

《中外管理》：關鍵客戶除了識別，還能創造嗎？

史雁軍：能。每年都有新增的客戶群，企業要進行優化。優化的過程就是創造的過程，就像樹木的剪枝，剪是為了更好地生長。比如：現在證券行業里涌現出很多“80后”客戶，他們是一批可以帶來很大貢獻的成長客戶群，所以要關注客戶群的變化。

對企業來說，定位自己的核心客戶群體是非常重要的。因為企業的增值在于兩方面：一是讓客戶的平均價值增加，第二就是讓核心客戶增大，客戶結構更合理。

比如：奢侈品，其實在歐美，奢侈品幾乎不受危機影響，但在中國則不同。為什么？就因為中國奢侈品的消費者和歐美不同，可能很多并不具備持續消費能力的人占據了很大比例。所以說，客戶結構是非常重要的。

《中外管理》：那對于找上門來的低附加值客戶，企業該如何處理？

史雁軍：雖然通常情況下企業不會拒絕，但實際上應該采取不同的方式來處理。

比如：有些企業定位高端，服務高，價格也高，這時一些低價客戶來，你可以根據客戶的情況建立一個新的服務體系，擴大客戶服務鏈。還有一種方法，是把他變成未來的客戶群去培育他。

比如：寶馬汽車，通常大家認為買寶馬的人都是偏年輕、事業有成的人。但有些人可能暫時沒有購買能力，卻很喜歡這個品牌。那么寶馬就會請他們參加一些活動，準備一些紀念品讓他們購買，比如：鑰匙鏈等。這其實是在培育一種忠誠，是在做營銷的前端，在儲備客戶。

服務，在危機中獨秀

《中外管理》：在識別出關鍵客戶之后，怎樣才能留住他們？

史雁軍：接下來，企業要做的是讓客戶的價值持續增值。那客戶的持續增值在哪里？一是他的持續增長帶來價值，一是購買的意愿貢獻價值，也就是要打造他的忠誠度。尤其在這個時點，客戶忠誠度對企業來說，極其關鍵。

所以，企業要做的事情是三點：一是讓客戶交易過程更順暢，增加他的交易意愿，同時要增加他的依存度。企業需要使服務流程個性化，讓他離開你會感到不適應。比如：一些證券公司給客戶提供自己開發的炒股軟件，這就是依存的方法，或者提供一些資訊、研究報告等。

第二是讓客戶看到企業的成長性。企業要找到成長性的客戶，同時企業本身也要成長才能建立相互依賴性。跟兩個人交朋友是一樣的。成長不能盲目成長，要跟客戶一起成長。

第三，企業要變。就是根據你的客戶的新需求來做新的產品，使企業的服務創新不是建立在市場層面，而是建立在客戶層面。比如：一些外資的理財公司或私人銀行，會根據客戶情況陪購。這看起來沒帶來實際價值，但增加了客戶的黏性，自然會增加消費的意愿。

《中外管理》：除此之外，打造客戶忠誠度在危機中是否有獨特的有效方法？

史雁軍：那就是使客戶對企業依賴性增加。靠什么？靠長期的服務承諾。

以前企業有大量的有償服務，比如：汽車企業會有保養服務，這對消費者來說是使用成本和維護成本。那危機期間，企業就可以在服務上給予更好的承諾，比如：維修期延長，這樣可以非常有效地減少客戶對以后投入的預期。看起來企業這樣會有投入，但這個投入是滯后的，為度過危機爭取了時間，而且短期內獲得了客戶的信任，還可以帶來客戶長期的信賴。

這是一種很好的方式：增加企業和客戶合作的期限，通過服務紐帶增強彼此的信賴。

危機中，服務創新更容易脫穎而出。尤其是優秀企業，在危機時，服務是最大的優勢。

《中外管理》：具體來說，要加強服務能力，該怎樣做？

史雁軍：市場好的時候，企業的服務體系是簡單的、標準的，對誰都一樣。當你現在關注核心客戶時，才會發現客戶是不同的，這時候你需要根據他的特點去設計服務，甚至建立一個新的服務品牌。服務品牌在哪里？在客戶腦子里，是客戶來評價的。

所以企業需要針對客戶特征，來建立服務體系，完善自己內部的服務能力的建設。

通常我們用兩個指數來衡量。第一個是客戶管理能力指數：我在我的營業廳現場、電話中心、網絡上以及其他渠道上，會給客戶提供什么水平的服務。比如：客戶進門后，10秒內就有客戶經理關注他，對什么樣的客戶會有單獨的服務流程等等，有各種各樣的服務標準。這是完善企業內部的管理能力的。

第二個是“快樂指數”，就是衡量客戶體驗的指數。從客戶的視角看，他可能會有哪些環節的動作，你如何讓客戶在這些環節中感覺更加順暢、方便、舒適、實用。有些企業的管理很規范，像一些銀行，但客戶的體驗卻很差，因為規范的都是內部管理流程，比如：填表，一項不填就不能辦理。這就說明企業需要建立基于客戶的服務體系，讓客戶的快樂體驗增加。

但要把服務標準化，是需要勇氣的。因為這是一種承諾，做不到就會辜負客戶的信賴。管理

責任編輯：化#8194;石