煤炭企業人力資源管理的對策和建議

摘要:企業的可持續發展和核心競爭力，人才是關鍵的決定因素。煤炭企業特別是老煤炭企業，由于工作環境艱苦，勞動強度大，加上世俗偏見，造成人才引進困難，而工資待遇低使人才引進更是難上加難，在人才競爭中處于弱勢。怎樣引進人才、留住人才，使人才特別是煤炭主體專業人才呈現正增長，對煤炭企業來說尤為重要和迫切。

關鍵詞:煤炭企業 人力資源管理 問題 對策

0 引言

當前，在激烈的人才競爭中，處于人才競爭劣勢的煤炭企業，形勢不容樂觀。從總體上看，煤炭企業現有人才狀況已無法適應企業發展的需要，人才總量少、結構不合理、整體素質偏低;高層次、高技能、創新型和復合型人才短缺;人才開發機制不夠健全;人才的積極性、創造性還沒有得到充分發揮;人才外流嚴重，人才斷檔，特別是關鍵崗位人才流失已經影響到企業的正常建設和進一步發展。煤炭主體專業技術人才短缺，已成為制約企業發展的瓶頸。

1 煤炭企業人力資源管理工作中存在的主要問題

1.1 機制不健全，管理體制僵化。大部分煤炭企業缺乏人力資源規劃和相應的政策措施，對人才缺乏整體管理和自主開發。有些企業在人才管理上大多延用組織配置、任命的單一模式，在調節人才供求上還沿襲著計劃經濟的行政運作模式，競爭機制、供求機制在人才配置中還沒有起到主導作用，人才的價值和作用難以在企業中得到實現和發揮，優秀人才脫穎而出的環境尚未真正形成。

1.2 人才引進困難，流失嚴重。煤炭企業工作環境艱苦，勞動強度大，加上世俗偏見，造成人才引進困難，而工資待遇低使人才引進更是難上加難。據有關資料顯示，近年來，原煤炭部所屬的十幾所煤炭院校因生源緊張，紛紛改名，并壓縮煤炭主體專業設置，壓縮招生數量，每年的主體專業畢業生除部分考研、改行外，能夠從事本專業的畢業生平均到每個煤炭企業(指企業集團公司)還不到2人。在社會對人才的重視程度越來越高，人才競爭激烈的形勢下，煤炭企業尤其老煤炭企業，由于資源枯竭，礦井相繼衰老報廢，煤炭產量逐年減少，人員多、包袱重，企業經濟效益不好，員工工資低、增長緩慢，導致人才競爭處于劣勢，吸引不來人才成為必然。而人才引進困難的背后還面臨著現有人才“跳槽”外流的境遇，使人才特別是煤炭主體專業人才呈現負增長的態勢。

1.3 企業沒有創造留人的優越環境，薪酬待遇相對較低，貢獻和報酬不對等，同崗位、同管理層面，存在分配不合理、平均主義、大鍋飯現象;有的企業想在人才激勵上有所作為，因求穩怕亂，放不開手腳，不是不敢作就是沒力度，因此，煤炭企業的低待遇不但留不住人才，相反影響和挫傷了人才的積極性;人才發展空間不足，煤炭企業多年來的用人制度使得一部分人的優勢難以發揮，價值不能體現，在晉升無望的情況下，許多人為了個人的發展紛紛“跳槽”，去尋求適合自身發展的新環境，跳不了槽的，也因此意志消沉、不思進取，對人才及員工成才危害深重;有的企業雖然重視了對人才的開發和引進，但在情感留人方面做的還不夠，對人才的學習、生活等相關問題沒有給予足夠的關注，導致他們與企業的感情淡薄，不能與企業榮辱與共。

1.4 教育培訓工作基礎薄弱，體系不健全。煤炭企業特別是老煤炭企業在引進人才困難的情況下，為滿足企業生產、經營和發展的需要，不得不把注意力轉向企業內部，加強企業人力資源開發，實施員工培訓教育，利用各種形式，采取多種渠道，開展高、中等學歷教育、自學考試、繼續教育、崗位培訓、文化技術教育培訓等，取得了較好的成效。但是，問題依然存在:一是經費投入不足。即使是職工工資總額1.5%的規定標準，不少企業也難以保證;二是缺乏與企業發展戰略目標相適應的人力資源教育培訓規劃，沒有形成一套完整的人才需求分析預測、培訓規章制度、教育培訓網絡、教育培訓質量和效益評價體系;三是機制不靈活。企業職工教育培訓沒有形成良性循環，不利于員工成才和人才的升級上檔;四是質量不高。企業的培訓走過場，往往是聲勢浩大，不見效果，特別是培訓后質量效果如何，工作、技能、水平有沒有提高，無人問津。

2 煤炭企業人力資源管理工作的對策

2.1 主動出擊，加大外招人才力度。對煤炭企業來說，唯有主動出擊，方能在激烈的人才爭奪戰中搶占先機，因此，要根據企業經濟發展的需要，主動到相關高校招攬人才，也可利用各地招聘會、洽談會、見面會等形式，向外界展示煤炭企業求賢若渴的愿望。同時，要從使用、培養、待遇、工作環境、條件等方面，建立有利于引進人才的制度、措施和政策，使企業對外產生吸引力、感召力，達到吸引人才、凝聚人才的目的。對于那些科技拔尖人才、經營管理人才以及各類技能型人才，凡是企業需要的，又不能辦理人事關系的，可通過聘請兼職、學術交流、“租賃引進”、合作共享等形式加以開發利用，帶動和匯聚人才，提升企業競爭力。

2.2 公開、公平、公正，做好人才的使用工作。人才使用是否得當，不僅是能否充分發揮人才積極性和挖掘潛在能力的關鍵，而且是人才能否留得住、用得上的關鍵。在用人上，引入競爭機制，打破選人用人中論資排輩的觀念和做法，形成以能力、業績為導向，績效考核為目標的考核評價體系，做到不唯資歷、不唯學歷、不唯身份，“唯賢、唯能”，而不“唯親、唯私”。在人才招聘、選拔、晉升、獎勵等方面堅持“公開、公平、公正”的原則，創造有利于人才脫穎而出的環境和條件。同時，更要注重拓展人才發展空間，使人才創業有機會、干事有舞臺、發展有空間，支持人才想干事、能干事、干成事，努力形成廣納群賢、人盡其才、才盡其用、能上能下、充滿活力的用人機制。

2.3 建立有效的人才激勵機制。建立公平合理的績效評價體系，充分反映和真實體現人才的成績和作用，肯定人才的貢獻和價值，使人才有盼頭、有奔頭、有干頭。合理的薪酬是吸引、留住和激勵人才的重要手段，因此，煤炭企業要遵循人才市場規律，采取有力措施，提高企業人才工資水平，改善住房等福利條件，要結合企業實際為人才建立生活保障、住房補貼、年金制度等，積極探索和采取多元化的分配激勵措施，向優秀人才傾斜。對有突出貢獻的專業技術人員可實行項目成果獎勵，技術創新與新產品商品化的利潤提成，技術折價入股或股份(股票)、期權獎勵等形式，真正體現按勞分配，保證各類人才進得來、留得住、用得好。

2.4 建立有利于人力資源開發的培訓機制，通過有效的培訓開發實現人力資源向人才資源的轉變，是改善人才結構，優化人才配置，提高人才總量，提升人力資源質量的有效途徑。作為煤炭企業，培訓一定要緊貼自身實際，增強針對性。一是做到人才培訓工作與企業發展戰略目標相適應，保證培訓工作的經常化、規范化和制度化;二是可以采取全脫產、半脫產和業余短期培訓相結合;國家承認學歷教育、特定專業對象和非業余的短期培訓相結合;專業技術人員、管理人員再教育和新員工上崗、轉崗前的培訓相結合的形式開展培訓工作;三是采取選送高校、聯合辦學、職業技能培訓等措施來提高企業員工的整體素質，培養和造就一批企業急需的骨干人才;四是引導、支持人才堅持以本專業知識強化為主的自學自修，提倡“一專多能”，著力打造復合型人才隊伍;五是以煤礦專業人才和生產一線急需的技能型人才為重點，加強人才培養工作;六是注重在生產實踐中鍛煉培養人才。