諾基亞：我們不是做手機的

放棄一個制造商的身份，事實上是選擇新的商業模式。先行者有IBM、索尼，而諾基亞的新選擇能夠成功嗎?

2008年，諾基亞這個在二十多年前還在生產木材紙漿和橡膠制品的企業，銷售了4.72億部手機，營業收入達到700億美元，獲利70億美元。位列全球銷售收入排行榜第88位，它在全球擁有超過11億客戶，其產品遍及世界150多個國家，擁有超過180種語言版本的操作系統，諾基亞所占的行業市場份額超過了排名其后的三家公司的總和。然而，諾基亞CEO康培凱總是這樣描述這個芬蘭巨人:“我們不是一家手機制造商。”

就在三年前，諾基亞的競爭對手還是摩托羅拉、索愛、一些韓國公司甚至還有西門子;而現在市場環境不同了，蘋果、谷歌的出現改變了競爭格局。

蘋果研制出了大受歡迎的iPhone手機，與iTune的組合，形成了劃時代的硬件+服務的商業模式，迅速獲得市場的認可，此后又推出了App Store，從而建立起業界爭相模仿的新標準:手機終端+個人定制+隨時在線。來自iPhone一份統計數據表明:目前，有近85%的iPhone用戶都曾使用他們的手機在網上查找新聞和信息，移動互聯網終端已經成為最受歡迎的訪問互聯網資訊的工具。

有數據表明:2008年全世界銷售智能手機1.39億部，比上年增長14%，其中諾基亞銷售6100萬部，另有1140萬部來自蘋果，市場占有率分別為43.7%和8.2%，而今年一季度，諾基亞市場占有率降為41.2%，蘋果則上升至10.8%。

而谷歌則通過開發手機操作系統成為了諾基亞的另一個勁敵。隨著谷歌手機操作系統Android的推出，去年基于Android系統的手機GPhone問世，而且迅速得到市場的肯定，Gphone的使用者，尤其是智能手機的擁躉們，紛紛大贊Gphone的優秀，谷歌通過操作系統占領市場的戰略已經逐漸奏效。

打開互聯網之門

激烈的競爭已經使得手機市場利潤率日益下滑，同時智能手機銷量的不斷上升，已經拉動了用戶對移動互聯網的內容和服務的需求。蘋果、谷歌等對手在智能手機市場上的高歌猛進，已經讓諾基亞寢食難安，它無法忽視這一需求所激發的龐大市場。

蘋果CEO史蒂夫#8226;喬布斯在亮出iPhone手機后從公司名稱中拿掉“電腦”一詞，諾基亞的CEO康培凱也宣布諾基亞將全面轉型為一家互聯網驅動的體驗公司，諾基亞將成為真正融合互聯網和移動通信的公司，利用目前在手機上的優勢，迅速向移動互聯網布局。

3G的發展使移動互聯網的速度更快，對于消費者而言，手機上網除了重視速度之外，更重視的是上網體驗以及應用和服務的豐富程度，帶有極強個人特征的手機正好可以實現海量信息與個人需求之間的對接。

而諾基亞正在逐漸向我們展示這一切。

如果你想在某一個地方尋找附近可推薦的餐館，只需要拿出手機，通過地圖搜索，就可以找到在你周圍一定范圍內的餐館名稱及位置，甚至還可以包括餐館介紹、優惠信息，及網友評論。如果你看到了國家大劇院，突發奇想希望看一場話劇或者電影，那么只需要將其拍下來，那你的手機就自然會告訴你目前的場次排期，你甚至可以直接通過手機完成購票和支付。

因為，有了“Ovi”——這是諾基亞向人們隆重推出的互聯網服務品牌。“Ovi”，這個在芬蘭語中意為“門”的詞，明確無誤地向世界宣告諾基亞正在打開互聯網服務之門。手機用戶可以通過Ovi商店下載音樂、視頻、地圖、游戲等，而且Ovi還支持電腦等多種終端接入，支持多人同時在線游戲、聊天、易物等社區功能。目前該品牌覆蓋的國家已達到147個，合作運營商達到27家。截至5月份，已有來自109個國家的超過5000萬用戶使用了這項服務。諾基亞擁有足夠的能力去挖掘這個寶藏，因為它擁有龐大的11億全球用戶。

移動互聯網正在滲透并改變人們的衣食住行，目前，帶有移動互聯網功能的手機終端所占的比重越來越高，特別是在發展中國家市場，由于電腦的普及程度遠沒有手機高，相當比例的消費者第一次接觸互聯網是通過手機，這讓移動互聯網顯得更加重要。

諾基亞同樣重視中低端手機的用戶，為此諾基亞發布了“維信”(Widsets)軟件平臺，通過這個平臺，用戶在所有能運行Java的手機上——不管是不是諾基亞手機，都能自由下載和創建各種叫做“維信精靈”的小應用。同時還能實時將互聯網信息發送到手機上，比如閱讀訂制的新聞、博客、查收郵件、分享照片、聊天、玩游戲。

事實上，諾基亞開發推廣“維信”的真實目的不是為了推動諾基亞手機銷售，而是讓用戶真正體驗到“自主定制，自動推送”的互聯網應用。當“維信”平臺聚集了相當規模的受眾群時，諾基亞則完全可以通過廣告模式盈利。

這讓我們相信，諾基亞在未來將完全有可能實現它的轉型目標。那個時候，我們該如何定義諾基亞?一家娛樂公司?一家多媒體公司?一家移動信息提供商?或者它都是。

在企業結構方面，諾基亞為實現其戰略，做了一系列調整:一方面，把其通信設備業務與西門子通信一起合并成立了諾基亞西門子公司;另一方面，諾基亞展開了一系列收購行動來填充它的需求。自2006年，它先后收購了地圖和導航軟件公司gate5，可與iTune競爭的全球最大獨立音樂銷售門戶Loudeye;可向用戶提供照片、視頻等共享服務的媒體共享網站Twango;移動廣告公司Enpocket;以及導航領域的地理位置服務商Naviteq。

機會和挑戰并存

與傳統互聯網相比，無線互聯網的每一個服務提供商都要直接面對移動運營商。雖然分析人士都在預測未來無線互聯網將打破以運營商為中心的運營模式，但短期內任何希望挑戰運營商霸權的服務提供商都會遭遇運營商的抵抗，至今尚沒有一種更好的方法可以繞開運營商代收費的模式。

諾基亞也在嘗試一些幫助運營商獲得更多收入的辦法。

比如本地服務。用戶可以在屏幕上選擇他們感興趣的服務，如附近的咖啡屋，手機就會顯示出附近咖啡屋的地址或地圖，移動運營商們可以從諾基亞的收費中分成。

全球運營商一直絞盡腦汁從手機用戶資源下載方面賺取利潤，這讓他們對諾基亞伸來長長的手大為不快。但是，諾基亞仍能見縫插針找到機會。以音樂游戲下載為例，所有運營商推出的音樂游戲下載等網絡服務幾乎全盤告輸。即使是全球最大的移動運營商沃達豐，它的2億用戶中也只有323萬人使用過Vodafone Live服務，絕大部分用戶更喜歡在有線互聯網上搜索資源，從電腦上下載之后復制到手機中。運營商提供的服務不但收費高，而且把用戶“拴起來”的意圖讓用戶很不爽。

更大的挑戰其實來自諾基亞如何將硬件銷售和服務運營這兩種需要不同的人力、組織和流程的商業模式協同起來。

諾基亞正在努力應對這一挑戰。自發布戰略轉型的消息之后，諾基亞對企業文化的闡述也發生了變化，它要求員工從思想和行動上向互聯網公司學習，更加關注消費者、反應更靈活、行動更敏捷。

而對于內部管理，諾基亞的做法是重組公司架構，把原來三大手機業務重組為三部分運營:負責手機生產的“設備”部門;向客戶提供互聯網服務和向企業市場提供產品的“服務和軟件”部門;負責管理供應鏈、銷售渠道和營銷的“市場”部門。“設備”與“服務和軟件”兩大業務獨立經營核算，諾基亞期望用前者能提供的豐厚的利潤和現金流來培育后者這一面向未來的明星業務。

另一個挑戰來自于區域資源優勢。諾基亞意欲全面進入互聯網領域，但它沒能身處美國硅谷這一全球互聯網創新中心，這很可能讓它的互聯網之路步履艱難。以近幾年人氣極旺的微型博客服務為例，美國的Twitter和原諾基亞員工創立的Jaiku同時上線發布，但Twitter得益于它身處硅谷，集聚了大量科技、資本、營銷方面人脈資源為其所用，迅速在市場上取得遙遙領先的地位。現在，諾基亞已經在硅谷開設了研發中心，以獲取當地的創意和人才。

諾基亞進軍無線互聯網充滿了機會，更充滿了挑戰。即使是蘋果的iPhone，其商業模式能否最終取得成功目前來看尚難有定論，而作為苦苦追趕的諾基亞也是如此，風險只會更大，更何況諾基亞的傳統對手們進軍互聯網的欲望同樣強烈。毫無疑問的是，一旦諾基亞無線互聯網戰略取得成功，對互聯網、通訊行業的影響將是巨大的。擺在諾基亞面前的是一條充滿陽光同時又布滿荊棘的道路。管理

責任編輯:李 源