中國飯店集團化建設若干問題的探討

摘要：本文從分析中國飯店業經營現狀入手，提出飯店集團化是實現飯店規模增長的重要戰略選擇之一，中國飯店業應走民族化飯店集團道路。再從微觀方面對中國飯店集團化發展的條件進行了探討，并分析了我國飯店在組建集團過程中存在的障礙。

關鍵詞：飯店 集團化 實體化 虛擬化 民營化

0 引言

在知識更替和經濟發展十分迅速的二十一世紀，隨著國際飯店集團諸強對中國市場的蠶食，中國飯店的經營將面臨十分嚴峻的挑戰，我國飯店要想在激烈的競爭中立于不敗之地，分散經營與外國集團經營的優勢，不斷提高影響力和競爭力，塑造出自己的品牌，更好的迎接國際競爭。但中國組建自己的飯店集團條件是否成熟？建設過程中存在哪些障礙？集團組建如何操作？集團組建的趨勢是什么？這些問題的分析具有現實的戰略意義，因此是非常有必要的。本文試就相關問題作一些探討。

1 走集團化道路是中國飯店發展的必由之路

我國即將加入WTO，國內飯店業將面對全球市場，與國際知名跨國飯店管理集團展開直接競爭。在《中美WTO協議》中明確規定，中國在三年內允許百分之百外資擁有的飯店經營者不受限制進入中國市場。外資飯店能憑借在信息收集與客房預定系統，宣傳促銷與培訓，管理等方面的優勢，擴大其在飯店客源市場上的份額，在自身品牌內形成客源流動。而國內分散管理、分散經營的傳統經營方式，使飯店不能實行全線聯程預訂：不能適應國際旅游者的需要；不能實行不同地區，不同城市的飯店在聯合經營上的網絡化銷售手段；很難使旅游者一次預訂旅游路線上的全部飯店，從而影響國際客源的增長。從93年的67.7％降到97年的51.67％，且平均每年下降2—4個百分點。面對現在的形勢，國內飯店業有兩種選擇：一種被擠垮，破產，被兼并，一種是通過合作，參股等形式走集團道路。追求規模效益，改善飯店經營效率，提高飯店的國際競爭力。事實上，建立中國自己的飯店管理集團，是加強中國飯店業宏觀管理，搞活飯店的微觀管理，從整體上提高飯店業的素質和競爭能力的突破口。要使分散的力量集中形成拳頭，增強我國飯店業在國際市場上的競爭力，走集團化是必由之路。

2 中國飯店集團化建設的條件和阻力

2.1 我國集團建設和發展的條件：飯店業集團化發展代表世界飯店業發展趨勢，也是中國飯店業發展的必由之路。我們需要分析中國飯店業發展現狀，探討發展飯店集團的條件，從而針對性地組建集團：

2.1.1 明晰的產權關系是發展飯店集團的基礎條件 明晰的產權關系是每一個獨立飯店存在和發展的先決條件，也是飯店偽產生、運行、發展的基礎。然而企業的“產權明晰”并非單從其賬面上反映的產權關系明確，核心問題是解決“哪些人對哪些資產負責”的問題。固有資產管理體制規定：國有企業中國有資產終極所有者是國家。因此，要走飯店集團化道路，首先必須解決成員飯店本身“人負資產責任”的問題，以保證集團內產權明晰。

2.1.2 以資金為紐帶的聯合是飯店集團發展的必要條件 一般地，企業集團是由兩個以上具有所有權限投資關系的法人資格所組成，表現為以資金為紐帶的相互間投資關系，并以此來帶動其它業務關系。而有的企業集團是由兩個以上具有業務關系法人資格組成的企業聯合體，不存在相互投資的經濟關系。

2.2 我國飯店集團化進程的障礙 我國飯店在集團化進程中常常遇到的障礙主要有:

2.2.1 產權主體分散，資本市場缺陷和債務問題 當初國家旅游局為了緩解旅游設施尤其是飯店供給不足而提出了國家、集體、個人、地方、部門“五個一起上”的投資政策，使現有飯店產權主體分散，不利于產權交易。集團化建設必然要求飯店市場的資本重組，資本市場不發達也是當前飯店集團擴張的難題。擴張需要的資金如果完全舉債將會導致經營風險增大，風險基金處于萌芽階段，而股票市場又不發達，使集團難以通過股票市場低成本融資。另外，飯店集團在擴張過程中，如戰略需要兼并經營不善乃至負債較高的飯店時，往往要負擔該飯店沉重的債務，從而延緩整個集團發展。

2.2.2 組建飯店集團的大財團缺乏飯店管理經驗 大的集團會依靠其雄厚的資金組建飯店集團，但大多數是從其他行業進入飯店業，在飯店管理方面沒有太多經驗，從事管理的人才許多是轉行或從其他飯店招聘過來，沒有完全磨合好，在經營宗旨、企業文化、經營理念、經營戰略、企業精神方面尚不成熟。經營業績并未受到公認，品牌聲譽尚待建立，品牌效應不明顯。

3 中國飯店集團的組建

十五大報告指出：要以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大企業集團。以資本為紐帶，就是在產權明晰，可以自由流動的基礎上實現企業的市場化經營。飯店集團的建立模式包括資產關聯（如控股形式）、品牌關聯（特許經營權讓渡形式）、管理關聯（管理合約形式）、營銷關聯（聯合協作形式）等方式。

3.1 微觀基礎上單個企業的改造 每個飯店集團都是由若干個單個企業所組成。要想企業集團有良好的發展，就必須使組合成集團的單個企業突破傳統，構筑寬松、規范的經營環境。只有自身具備廣闊的發展前景和發展空間，才能使集團整體經營邁上一個新臺階。建立現代企業制度。飯店集團化經營的近期目標是建立和完善飯店的法人治理結構，提高飯店集團的經濟效益。從成員飯店來說，則是塑造市場經濟條件下充滿競爭力的，自主運行與發展，能較好生存的市場主體。因此，成員飯店建立現代企業制度，成為按市場經營規律運行的行為主體，是組建飯店集團的基礎條件。只有實現了這一目標，方能實現飯店集團群眾價值最大化的追求。飯店集團的經營者必須意到自己不僅是在經營飯店產品，而且是在經營飯店的資本和資產，經營整個飯店企業群。

3.2 飯店集團的整體運營 計劃經濟體制給我國飯店業留下的后遺癥是不可回避的事實，我國飯店集團的發展道路也不應同于西方發達國家集團成長過程，現階段，只有通過收購、兼并、內部剝離、授權經營等產權運作的方式來組建我國的飯店集團。

3.2.1 以資產為紐帶，通過產權交易的方式組建 造成我國飯店企業效率低下，集團規模發展不大的主要原因是多年的條塊分割、地區分割、部門分割以及體制上的弊端導致的不能形成一個運轉良好的產權交易市場。我國飯店集團的組建就要打破這種局面，通過產權運作，可有以下組建集團的方法：①投資購買兼并聯合。將擁有“名牌”的飯店建立為核心企業，然后籌集資金收購、兼并其他飯店，獲得其產權并進行改造，按同一模式經營，從而達到壯大優勢飯店，帶動其他集團成員的目的。這種形式的組建，一定要打破地域限制，但在我國資本市場發育不完善的條件下，往往由于資金限制而影響集團擴大的速度。②授權持股經營式聯合。通過國有資產管理局，地方政府，各部委將以前國家投資設立的飯店的國有產權授權現有的飯店集團經營，從而確立集團飯店對成員飯店的母子公司關系。而國家暫以股東身份實施監督。但這樣國家不可能以真正財產所有者做股東那樣實施監督和控制，還可能會影響政企分開。上文已經提到過一種可替代的方法：國家把股權變為債權，從股東變為債權人。這樣國有資產可保證安全穩定增值。對經營者來講，與債務相聯系的破產機制能更有效地促進經理人員努力工作，減少資金的浪費性投資。

4 總結

中國飯店集團化發展還處于初始化階段，未來還有很多曲折的路要走，中國計劃經濟體制帶來的影響延緩和阻礙了飯店集團的組建和發展，但集團化還是有很廣闊的發展前景，雖然不能一蹴而就，但隨加入WTO后，既帶來了挑戰，也帶來了機遇，中國飯店業應根據國情和自身實際情況，走適合自己發展的道路。未來中國飯店集團也一樣可列世界頂級飯店集團之林。

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