北美地區高校教師的日常考核辦法

北美地區高校對教師日常工作的考核，沒有統一的量化規定，但是有一個大致工作量的劃分。大多數高校規定，教師全年的工作量由三個方面構成，即教學、科研和服務，其比例分別是40％、40％和20％。

一、教學和科研考核

高校每年要對教師進行一次考核，但具體量化要求由各個學院自行掌握。學院在對教師進行考核時，對教學與科研采取不同的標準，教學工作有明確的數量要求。例如，加拿大很多高校要求教授每年必須完成4門課程的教學任務。如果達到這個要求，那么40％的教學工作就算完成了。而對于科研工作則采用相對標準進行評估，沒有具體的數量要求，但是要通過比較來計算科研工作量。具體算法是，將全院所有教師完成的科研論文加總以后求平均數。這個平均數出來以后，再把每個教師發表的論文數量進行比較，看每一個教師是否完成了40％的科研工作量。例如，如果全院教師發表的科研論文平均數為2篇，那么，甲教師完成了2篇，達到了平均數，完成了40％科研工作量的一半；如果乙教師發表了4篇論文，超過了平均數，則完成了40％的科研工作量。

二、服務性工作考核

服務性工作，除了與教師本人的業務工作相關的社會服務活動之外，還有校內的各項服務活動，如參加教師的職稱評審、項目評審、教師招聘、各種學術委員會活動以及學校臨時安排的相關活動。由于這些活動屬于服務性和義務性的工作，所以都不會有任何酬勞。從教師方面來說，一旦學校或社會有關部門（如政府部門邀請教師參加項目評審或對某個機構工作業績進行評估，由于政府部門人數有限，被邀請的教師實際上是代表政府，有時候是以專家身份參加）指派教師參加某項活動，教師必須參加，不得推托。一般來說，教師每年參加這樣的活動機會是比較多的。例如，學校招聘一位學院院長，通常情況下是由校長主持，召集大約15~20人組成一個招聘委員會，邀請各個學院的教師（主要是知名教授）參加，可謂興師動眾。如果從校外或國外招聘一位教授，也是如此，不過招聘教授工作由各個學院來具體負責。通常由6名教授組成委員會，其中，4名是本院的教授，1名為研究生院派來的管理人員，1名為來自其他學院的教授。很多學院還要求有學生參加，聽取學生的意見（應聘教授要講課，學生聽課以后要向學院反映該教授的授課效果）。所有這些活動都主要由教授來完成，成為他們服務工作的一部分。

三、考核過程

每年5月，每位教師要從教學、科研和社會公益活動方面對自己過去一年做一個全面的評價，并寫出一份評價報告。各學院匯總以后直接送交學校教務部門，由副教務長負責組織委員會，對報告進行審核，并將依據報告考核教師的業績。學校在評價教師的業績時，也要從教學、科研和服務三個方面進行評價，并通過一定的計算方法算出每位教師的業績分數。由于教學工作有具體的數量要求，所以計算起來比較簡單。科研工作量的計算涉及論文發表、科研活動等，指導研究生的工作也作為科研工作量計算，而不算作教學工作量。學校在對各相關學院進行比較綜合后，計算出每位教師的科研業績分數。服務工作也有一套計算方式。

學校將教學、科研和服務三個方面的業績匯總以后，就可以對教師進行最后的考核了，即通過教師的自評報告和學院的報告評價出業績優秀的教師，并給予相應的獎勵。如果教師業績突出，表現優秀，則會從該年度開始增加一定比例的工資（一般漲幅不低于2％，特別優秀的教師工資最大增幅可達7％；實際上，只要完成基本的工作量，大多數教師都可以增加2％的工資）。所以說，教師的業績（包括教學、科研和社會服務）如何，與其收入是直接聯系在一起的。教師獲得增加工資的通知也是由副教務長用信函的方式直接告訴個人。

由于在教學和科研上采取這樣一種相對評價的方式進行管理，所以，教師要成為業績突出、表現優秀者，必須在這三個方面或其中的某一個方面作出十分艱苦的努力，否則與其他人相比，就可能會落后了。因此，教師的壓力還是相當大的，尤其是那些準備晉升副教授的助理教授和準備晉升為教授的副教授們，更是需要努力和拼搏。

不少人認為，由于北美高校沒有用具體的量化標準來管理和評價教師，所以大學教師的工作都很清閑，毫無壓力，做好做壞都差不多。事實并非如此。雖然各個學校在文字上沒有十分明確的量化要求，但是每年一度的自評報告是在相對評價中進行的，因此教師為了獲得更高評價所付出的勞動比絕對的量化評價更大。因為相對評價是沒有底線的，水漲船高，而絕對評價是有底線的，完成了就可以，所以比絕對評價更為有效，更能調動教師們的積極性，是一種能夠激發內在動力的評價方式。

如果副教授連續3年在年度考核時都沒有完成任務，則取消其副教授資格，對其只作為助理教授使用，如果想做副教授還須重新評審，兩次評審不合格者則要離開學校。所以，從這個意義上看，即便副教授是終身制，但是如果業績太差也不能保證終身制的崗位。當然，這種終身制容易使人產生惰性，因為教師只要業績不是很差，學校就沒有辦法解雇他們，這是北美地區高等學校在教師管理中的一個難題。實際上，很多人直到退休的時候仍然是副教授，這不能不說是這種制度所帶來的惰性對這些教師工作積極性的影響。這些高校也在試圖通過制度的完善和健全來解決這個問題，但是鑒于高等學校的自治傳統和教師在學校中的重要地位，這個制度的完善仍然需要很長的時間。

四、考核與工資

學校每年對教師考核后，都要增加部分教師的工資，且增加的幅度比較大。那么，學校是如何籌集這筆款項的呢？由于北美高校教師的工資主要是由政府下撥的（美國的公立大學和加拿大的大學工資由政府撥款），因此，學校必須提前對教師增加的工資做出預算，當年支付的工資實際上是前一年的預算支出。這個預算只是政府按照人頭支付給教師的正常工資，增加的工資是由學校來支付的。在這種情況下，各個學校所采取的辦法是從退休教師的工資里來周轉。一般情況下，退休教師的年收入大約在15萬美元左右，而新聘教授的年收入起薪在7萬~8萬美元左右。這樣，退休一個教授的當年工資與聘請一個教授的工資之間就有7萬~ 8萬美元的差額，而這個差額已經在前一年的教師工資的預算中下撥到學校的賬上了，學校可以利用這個差額來增加教師的工資。

退休教授的工資怎么辦？是由學校支付還是由政府支付？北美高校的一般做法是，從教師工作的那一天起，學校每個月都從教師的工資中扣除一定的比例，加上學校3倍的配額，一同存入到學校的退休基金中去。例如，從教師工資中每個月扣除100元，學校配給300元，每月每位教師共存入養老基金400元，直至退休。這樣，當教師退休時，就可以按月從退休基金中獲得相應的收入，而不需要由學校支付他的工資，這在很大程度上減輕了學校的財政負擔。這種運行模式使得學校可以集中財力用于教學和科研，教學質量和科研水平也就更加有保障。?箏

（作者單位：中國駐多倫多總領事館教育組）

責任編輯 熊建輝