行動學習法對銷售能力提升的有效性研究

[摘 要] 行動學習法作為一種新型的培訓方法，建立在反思與行動相互聯系的基礎之上，是一個計劃、實施、總結、反思、制定下一步行動計劃的循環學習過程。本文主要通過文獻綜述與個案訪談相結合的方法，探討行動學習在提升銷售人員銷售能力方面的可行性與有效性。

[關鍵詞] 行動學習 銷售能力 培訓

一、問題的提出

在目前經濟危機形勢下，各行各業的招聘崗位數和招聘人數都有不同程度的縮水，但是有一類崗位的招聘熱度有增無減——銷售。每個公司，都有自己獨特的產品與營銷策略，每個銷售人員在進入公司后都需要有一個針對性的系統培訓。雖然有些公司的HR們認為銷售能力的高低更多的取決于銷售人員的個人素質，但是大家都承認合適的培訓必然有助于提升員工的銷售能力。

行動學習法(Action Learning)作為一種將學習和工作結合為一體的培訓方式，因其優于傳統的課堂培訓方式，目前在我國被廣泛應用于職業教育、高等教育等領域。但是，在企業培訓中的應用仍處于萌芽階段。本文主要通過行動學習法在某快速消費品公司銷售人員能力提升培訓中的實施與效果跟蹤，探討行動學習在銷售能力提升中的可行性與有效性，并希望能夠在豐富行動學習研究的同時，給企業的銷售人員培訓管理工作提供一點思路。

二、行動學習理論及其應用現狀

1.行動學習的起源

英國教授Reginnald Ravens是行動學習法的重要創始人。他于1971年出版了《發展高效管理者》一書，正式提出了行動學習的理論與方法。他認為:“沒有行動就沒有學習，而沒有學習就沒有理智的和深思熟慮的行動。”他還提出了一個學習公式:L=P+Q。L是“學習”(Learning)，P是“結構化知識”(Programmed Knowledge)也就是一些已經“成型”的思路和方法，Q表示“質疑”或“詢問”(Questioning Insight)。也就說，Ravens認為我們不僅需要通過接受指導，學習那些已經“成型”的思路和方法，還必須有創見地提出有用的、有洞察力的問題。只有將“結構化知識”與“質疑”有效結合起來，才是完整的、更有效的學習。

2.行動學習的要素與實質

行動學習由下列基本要素組成:(1)行動學習小組;(2)小組定期聚會，每個成員有學習或工作中的疑難、困惑;(3)每個成員坦誠陳述自己的疑難、困惑;(4)小組為其他人的疑難、困惑的解決出謀劃策;(5)會后個體嘗試實踐解決。

行動學習從過程上看其實質是“在做中學”、“在反思中學”、“注重討論與分享”;從效果上看行動學習關注的是“與工作相關的實際效果”、“團隊效果”、“個體與組織的雙贏效果”。

3.行動學習在國內外培訓中的應用與探索

美國GE公司是最早運用行動學習的企業之一。GE公司前任CEO韋爾奇在總結行動學習在GE發展中所發揮的作用時曾經指出“行動學習是GE變成全球思想快速轉變組織的主要策略。沒有引入行動學習之前，GE的國際性業務占18%，實施行動學習后，這個數字是40%，并且很快要達到50%。”此外，西門子公司、美國花旗銀行、殼牌石油公司、霍尼韋爾公司、ATT、IBM、強生公司、日本豐田公司等都在積極實踐行動學習法。

國內對行動學習的探索大約始于1998年，時任中組部培訓中心主任陳偉蘭同志的領導下，首次將行動學習應用于甘肅省貧困地區的中高級公務員的培訓與發展項目。此次行動學習取得了較大成功，幫助甘肅省解決了一些關鍵性實際問題，并建立了跨機構之間的更多理解和更密切協作。

從此以后，國內大量企業如華潤集團和中糧集團等紛紛展開行動學習的探索和實踐。除此以外，國內不少學者研究了行動學習法在教師教育技術培訓中的應用。但總體而言，行動學習在我國企業中的應用仍處于萌芽階段，有待通過進一步的探索而逐步推廣開來。

三、研究方法與實施流程

1.公司培訓背景

北京市快消行業某公司的人事專員，日常工作的大部分時間花在了銷售人員的招聘事務上，但是百分的努力只能換來十分的收獲，銷售人員的流動性很大，在職銷售員的工作業績達不到要求。由此公司認為，問題不是出在招聘上，而是出在在職銷售人員的培訓上。該公司從成立至今已有十余年，對銷售人員的培訓也有自己的一套辦法，多以有經驗的員工介紹工作方法為主，停留在傳統課堂教授培訓的層面。因此，為提高銷售人員的素質和業績，該公司決定采用行動學習法對銷售人員實施培訓。

2.研究方法

本文主要采取個案訪談的定性研究方法，從小樣本來深入探究行動學習對銷售能力提升訓練的有效性。研究樣本來自于北京市快消行業某合資公司的部分銷售人員，研究者從中挑選出了四組20個有代表性的個案，從2009年3月20日至4月20日對他們進行了為期一個月的行動學習培訓效果跟蹤，并圍繞與培訓績效有關的四個方面即反應效果、學習效果、行為效果和組織效果，設計九個問題進行深度訪談與分析。

3.實施流程

此次行動學習的實施流程包括三部分:準備、實施、監控與評估。

(1)準備階段

①選擇培訓對象

本次行動學習培訓選擇的對象是來自銷售部和市場部的20名人員，其中包括1名銷售總監、1名市場部經理、3名市場專員，以及三個銷售系統(KA-商超部、GT-經銷商部、AFH-特渠部)的15名銷售人員。

②確定學習項目

本次行動學習培訓的主題是:“如何提升你的銷售能力?”具體學習項目的選擇來自對銷售員最近兩個月內遇到的最頭疼的工作障礙的匯總。最終根據問題出現的多寡、難易以及與主題的關聯度大小，確定了四個行動學習項目:團隊協作——部門之間溝通協調問題;客戶關系維護——拜訪成功率;產品熟知度與建立客戶信任問題;業績達成——回款問題。

③組建行動小組

將四個項目公布給這些成員，根據每個人的意愿和能力層級組建行動小組如下:

A組:團隊協作——部門之間溝通協調問題，組員:銷售總監1名、市場部經理1名、三個分銷系統經理各一名，共5人;

B組:客戶關系維護——拜訪成功率，組員:KA系統副經理1名、市場專員1名、KA系統業務員3名，共5人;

C組:產品熟知度與建立客戶信任問題，組員:AFH系統副經理1名、市場專員1名、AFH系統業務員3名，共5人;

D組:業績達成——回款問題，組員:GT系統副經理1名、市場專員1名、GT系統業務員3名，共5人。

④指導小組顧問

每個小組選出一名小組顧問，負責引導大家的討論，監督小組成員嚴格遵守學習計劃進程。小組顧問必須具備出色的溝通技能和管理技能，能夠引導小組的學習討論，并且得到小組成員的信任，因此在這里選擇各個小組的最高層級管理者擔任小組顧問，即上面四個小組的第一位組成成員擔任此角色。由人力資源部告知各小組顧問的任務和引導方式。

(2)實施階段

行動學習法的主要學習方式是行動學習小組會議，時間一般最短需要3個月，有些學習項目有可能是1年甚至兩年。本次行動學習培訓周期計劃從3月20日到5月29日，小組會議定為每周一次，共計10次。根據公司銷售人員的考勤規定和以往培訓效果反饋，定于每周五下午2∶00-5∶00舉行小組會議。具體時間和會議安排如下:

1∶45——2∶00簽到，檢查會議應帶必需品，思考自己的問題解決方案;

2∶00——2∶30由小組顧問介紹會議討論問題和流程情況;

2∶30——4∶00由每個成員闡述自己對問題的解決方案和相關看法(時間最好均勻分配);

4∶00——5∶00小組顧問總結點評，確定最終方案，并讓組員在接下來的一周內運用實施，約定下次會議的時間和內容。

(3)監控與評估

為了保證行動學習培訓取得預期效果，必須進行全程的監控與評估。對培訓進行全程監控，可以保證培訓活動按照規劃進行，保證及時解決培訓中出現的問題，還能將各種影響培訓效果的因素記錄下來，以便在以后的培訓中加以改進。因此，在這次看似只有銷售相關部門參與的培訓中，人力資源部必須做好全程的把控。

培訓前，對培訓對象進行摸底，了解這些人員培訓前的知識、技能，以及能力水平，以便培訓后進行比較。培訓時，保證學習內容與受訓者的需求合理銜接，讓真正需要某方面知識的人員得到學習的機會;同時，監督學習過程，高度調動各組成員的參與意識，利用出勤率、參與率等指標督促受訓人員。培訓后，及時檢查培訓學習的記錄，同時召開總結會議，檢查各組成員的最終學習成果。

四、培訓效果訪談與分析

由于本次研究時間關系，只能對四次行動小組會議的培訓效果進行訪談，但各個行動學習小組的學習項目仍在繼續進行中。以下是通過面談和電話訪問兩種形式對受訓人員的培訓效果進行的深度訪談與分析。

1.反應效果

反應效果，即小組成員對行動學習法的印象如何。對此，設計了三個問題;

(1)與以往的培訓形式相比，你認為此次行動學習培訓的形式如何?

個案1，王總，銷售總監，37歲。“這次培訓一改以往一人說教，群體學習的形式，消除了層級障礙，讓每個人都能平等地表達自己的見解。在這個過程中，我去細心傾聽別人的心聲，而不是像以前那樣將別人的附和想當然地理解成真心的贊同。當你是個領導時，很容易掉入這種陷阱中，你會常常覺得下屬沒有什么真知灼見，所有決策只能靠你自己。但在行動學習過程中，我的看法徹底改變了，我被下屬所表現出的敏銳和創見所折服。”

個案4，孫小姐，市場督導，25歲。“剛進入公司三個月，此次行動學習對我來說是全新的體驗，以往在其他公司里接觸過的不外乎案例討論之類培訓，但是都是一次性完成，過段時間熱度消退，培訓效果并不明顯。這次行動學習，持續了一個月的時間，圍繞問題反復思考、討論、總結、行動，在行動中按照上次總結的經驗來做又會出現新的問題，然后大家再聚到一起討論總結，問題被剖析的更加深刻。我很喜歡這種大家都能公平參與的方式，群策群力，效果很好。”

(2)請評價一下小組顧問的工作?

個案2，劉經理，市場部經理，33歲。“我所在的小組顧問是王總，做王總的部下加起來有6個年頭了，他在我的頭腦里一直都是指揮家，并且是那種很不容易改變個人觀點的指揮家。但在這次行動學習的培訓中，由于要求每個人的發言時間必須平均，他也很配合地引導組員說出自己的想法，做了一次耐心的引導者和傾聽者，不容易。”

個案17，梁經理，特渠部副經理，45歲。“做為我們組的顧問，我的工作是引導組員積極反思與平等探討。但是開始時，由于沒有把握好角色定位，自己說的太多，對年輕組員的意見批評太多，搞得氣氛尷尬，大家都不敢發言了。”

個案9，奚先生，商超部業務，28歲。“我們的小組顧問每次會議前都要檢查我們上周的會議總結和實施過程出現的問題記錄，開始真不習慣，總是懶得總結。但是經過處罰之后，我也謹記教訓，積極完成培訓任務。幾次下來，發現這樣的嚴格指導還是利大于弊的，因為在記錄中，我找到了解決實際困難的好方法。”

(3)你對這四次行動小組會議的時間地點安排和會議流程有什么意見和建議?

個案10，劉先生，商超部業務，27歲。“培訓地點可不可以選擇離我們小組成員都近一點的地方，我們負責的區域離公司太遠，周五下午趕回公司時間有點安排不開，耽誤上午的工作時間。”

個案11，段經理，經銷部經理，33歲。“會議每周一次對我們小組學習項目的幫助不大，一個星期內組織部門間的溝通協調不會出現什么大的問題，建議兩周召開一次小組會議，這樣反思問題的空間較大一些。”

通過以上三個問題的訪談記錄，可以看出行動學習在組織中的應用很受歡迎，而且這種平等參與、群策群力的方式真的可以為組織提供新鮮的思想，改變一些固有的看法。但在實施過程中，也要注意小組顧問的角色作用，不要把自己當成評判員，而要把自己做為引導員和監督員，鼓勵成員積極參與到討論中。另外，行動學習的地點可以根據小組成員的實際情況來定，行動會議的時間跨度也要根據學習項目的特殊性來安排，具體問題具體分析，不可一刀切。

2.學習效果

(1)對于行動學習培訓，你還想了解點什么?

個案20，宮先生，特渠部業務，37歲。“我覺得這一個月的小組學習收獲挺多的，但是到現在才知道這次培訓方法是叫行動學習法。我只能根據培訓過程中的體會來理解這個方法，至于這種方法的具體理論上的東西我們不是很清楚。有時間可以給我們介紹一下。”

個案5，徐經理，產品經理，27歲。“我所在的小組集中討論產品熟悉度與客戶信任建立之間的關系，為什么選擇行動學習而不用課堂教授來解決這個問題呢?不太了解其中的意圖。”

(2)一個月的行動學習培訓，對你之前的工作困擾起到了怎樣的幫助?

個案1，王總，“在這次培訓前，我認為銷售部門的這些員工有相當一批是不具備銷售的潛質的，但通過行動學習，我發現我不是缺乏好的銷售員，而是沒有找到激發員工施展銷售才華的途徑，行動學習培訓給我的啟示就在于:我必須培養人才，以量取勝永遠不會優于以質取勝。”

個案14，王先生，經銷部業務，27歲。“進入這家公司也是不到半年的時間，在半年里，工作中遇到過很多頭疼的問題，但是公司的整體氛圍，讓我不知道該向誰求助，上司很嚴厲，同事之間也比較冷漠。但通過此次行動學習，我終于可以把問題大聲地陳述出來，并得到上司和同事的一次次幫助，心中的困擾總算消除。”

上面關于學習效果的兩個問題，對這次行動學習培訓給予了贊同，也指出了批評。批評的是，人力資源部只把培訓的理念與目的傳達給了高層，沒有將其傳達到接受培訓的每一位員工，導致有些員工不明其理，好像在云里霧里。當然，一個月的行動學習也發揮了其應有的作用，基本上可以為在工作中心存困擾的員工們指出一條明白清晰的解決路徑。

3.行為效果

(1)你對本月的業績達成是否有信心?實際達成情況如何?

參加培訓的KA、GT、AFH三個銷售系統的9個業務人員，7人表示很有信心;有2人認為，由于受到客情關系的影響，業績達成稍有困難，但信心指數也有提升。實際達成情況沒有收到具體的數字支持。

(2)請評價一下你的下屬這一個月的工作狀況?

個案2，劉經理。“行動學習提升了員工的工作積極性。以前，她們幾個(指市場部三個專員)在公司都是等待我的指示，否則沒有任何行動。長期以來，變得懶散，不愛動腦。但自從公司推行行動學習以來，情況就變了。工作積極性被一下子調動起來，還經常主動跟我探討頭疼的問題。”

個案16，付經理，特渠部經理，42歲。“之前每次跟他們溝通業績達成狀況和渠道維護狀況，總是我處于主動，他們處于被動狀態。而如今令我高興的是，我的下屬能夠主動找我溝通客情關系，告訴我他們的進展和難處，并且讓我看到了他們工作地信心和業績上升的希望。”

從銷售業務的信心和兩位經理的闡述中，看到了行動學習對行為效果影響的巨大作用。行動學習，激發了員工的工作熱情，增強了管理者和普通員工的信心，對在經濟危機形勢影響下的企業和員工起到了正向的激勵作用。

4.組織效果

(1)當你在面對學習項目找不到答案的時候，你能否從上司或同事那里得到足夠的幫助?

個案1，王總，“行動學習使我成為更有效的管理者，使我的管理工作變得輕松、高效。因為我得到了下屬的智力支持，也得到其他部門的幫助。我現在遇到任何管理問題，都會倡導用行動學習的方式來解決。”

個案15，胡先生，經銷部業務，25歲。“行動學習拉近了我跟領導之間的距離，改變了我對領導層的偏見和不滿，真正能夠體會他們的難處，現在覺得工作環境更加和諧、舒適，同時提出問題，跟大家一起探討成了我們部門司空見慣的事了。”

(2)你覺得經過一個月的行動學習培訓，你的組織氛圍有怎樣的變化?

個案18，陳女士，特渠部業務，27歲。“行動學習讓我學會了從不同角度看問題，學會聽取別人的意見。我現在聽得更多，對團隊其他成員有了更多信任，更容易接受別人，接受反對意見。”

個案6，文經理，商超部經理，44歲。“在開展行動學習后，公司的信息與溝通有了很大改進，大家對問題不再表現的那么敏感，討論問題也不再小心翼翼，只說成績不說缺陷了。現在我們討論問題對事不對人，很難能可貴。”

個案4，孫小姐，“我們現在更喜歡學習了，覺得不學習就會落伍，希望自己的觀點方案能對公司事務派上用場。”

梳理這些觀點發現，行動學習的有效性被充分地證明:它讓員工及管理人員變成自覺的學習者和有效的學習者，使學習從“個人的學習”轉變為“組織的學習”;在學習的同時解決面臨的最緊要的問題;為組織建立一個有效的問題解決與對話平臺，成為企業解決問題的有效方式;同時塑造良好的企業氛圍和文化，幫助員工樹立主人翁意識，提高員工的組織認同度，提升了銷售執行力，增強了企業競爭力。

五、結論與建議

本文以行動學習法的理論研究為依據，以該方法在企業中的實際運用為載體，通過對行動學習培訓實施后的反應效果、學習效果、行為效果，以及組織效果四個方面九個問題的深度訪談與分析，探討行動學習在企業銷售人員培訓中的有效性，以及實施要點。綜合前文可以得出如下結論與建議:

首先，行動學習將組織面臨的疑難問題作為學習項目，有針對性地展開小組探討，以其公平自由的交流方式與反思行動相結合的循環模式，博得受訓人員的一致好評，達到了事半功倍的效果。這是指導企業銷售人員提高銷售技能，增強銷售能力的有效培訓方式。

其次，行動學習要取得成功，必須得到領導的重視，這是行動學習成功的關鍵。只有領導支持并設立完善的培訓效果評估體制，才能使受訓者接受并主動參與到行動學習小組中去。否則，沒有上級的認可與重視，受訓者難以組織起來以團隊的形式接受培訓指導。

再次，行動學習需要小組顧問的指導和幫助。小組顧問水平高低是影響行動學習能否順利進行的重要因素。小組顧問需要事先明確行動學習的目的、理念、實施步驟，同時將這些詳細介紹給小組成員;還應該清楚小組會議召開的流程、反思問題，以及下一次的會議安排，并指導組員公平有序地完成一次次的會議學習。

另外，行動學習因其開放式的交流方式決定了小組會議的環境必須舒適、安靜、有安全感，可以讓小組成員暢所欲言。行動小組會議的召開頻率也應該根據具體的學習項目來定。還有很重要的一點，即:指定的行動方案必須能夠在第一時間得到應用與實施，并不斷反思更好的解決辦法。

最后，行動學習不是一次性活動，而是一個“反思一行動一再反思一再行動”的不斷循環過程。

本研究對銷售人員行動學習效果的訪談結果表明:(1)行動學習提高了員工學習和工作的積極性;(2)行動學習增強了員工的銷售信心;(3)行動學習提高了員工的執行力從而提高了管理效率;(4)行動學習增進了部門之間、上下級之間，以及同級之間的溝通與交流;(5)行動學習增強了員工之間的團隊協作精神，提高了企業的競爭力。正如《行動學習法》一書的作者伊恩?麥吉爾所言:在任何一種文化氛圍中，學習和反思都將變得越來越重要。

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