基于杭州萬事利醫院的人力資源管理研究

摘要：樹立現代人力資源管理理念，探索建立醫院人力資源管理體系的新思路，在醫院人力資源管理體系的框架下，通過對新形勢下民營醫院人力資源管理過程中，組織結構建設、職位管理、人力資源計劃制定和實施，績效管理和薪酬體制、醫院組織文化建設、醫院人力資源戰略性管理存在的一些問題的分析，以解決醫院人力資源管理實際為目的，提出加強人力資源管理的建議。

關鍵詞：民營醫院 人力資源 管理

0 引言

如果把醫院定位為一個產業，那么最近一段時間最吸引投資者眼球的產業無疑是民營醫院了。近兩年來，就浙江的民營醫院從最初的47家，聚增到目前的100多家，而且，在國家和地方政策的感召下，民營醫院的來勢更是洶洶，各路資本紛至沓來。

重視健康與生命，是人本社會的第一需要，也是社會發展的重要標志。醫療體制改革從前階段的盤活存量控制總量，到現在以至今后的盤活存量增加總量，旨在彌補醫療資源的不足，最大限度滿足人民群眾的健康需求。這也正是政府尤其浙江及杭州地方政府在全國范圍內率先出臺了諸多大力度鼓勵民營資本進入浙江醫療市場，然后浙江民營醫療市場空前繁榮的深層次原因。

浙江民營經濟十分發達，然而，相比之下，我們浙江的民營醫院現狀與前景并不樂觀。浙江的民營企業其知名度和綜合實力令世人矚目，而浙江的民營醫院，無論從歷史還是目前的經營狀況和綜合實力來講，都無法與國內其他知名民營醫院相比，如：山東萬杰醫院、東莞東華醫院、鳳凰醫院集團、武漢亞心醫院等。

根據浙江民營醫院的現況，有許多方面值得重視和調整，如醫院體制，醫院定位、醫院人力資源、醫院服務等等。其中人力資源管理在民營醫院管理核心，存在的一些問題嚴重阻礙了醫院的發展。

1 杭州萬事利醫院人力資源管理的現狀

杭州萬事利醫院是首家杭城民營企業家投資的醫院。醫院的人力資源管理仍處于傳統的人事管理階段，醫院行政人事部門僅是一個行政服務部門，雖然能進行相應的政策、制度的制定與修改，但不能為本醫院的員工提供優質的人力資源產品和服務，這很大程度上影響了醫院的發展和整個醫療衛生隊伍素質的提高，客觀上制約了醫學事業的發展和人民群眾對優質醫療服務的需求…目前醫院人力資源管理存在的問題主要體現在以下幾個方面：

1.1 醫院雖然重視人力資源管理的，但對人力資源和人力資源管理的重要性認識不夠，沒有樹立正確的人力資源及人力資源管理的觀念。人力資源管理活動僅僅看作事務性工作，由專業化水平不高的人去應付。

1.2 人才流動性過大，造成人才隊伍的不穩定；沒有真正屬于自己的人才隊伍；人才梯隊不規范；缺乏可以叫板區域內公立醫院相關專家的拔尖人才：現在醫院存在最大的人才問題除了既沒有建好自己的人才梯隊，也沒有在區域內有絕對優勢的專家或學科帶頭人群體外，而由于各種原因造成的人才的頻繁流動，更給醫院的發展帶來了致命的影響。

1.3 缺乏科學的績效評估體系。醫院的績效考核制度不完善，不論什么專業，什么層次的人員，都在使用統一的考核標準，所考核的德、能、勤、績內容也很籠統，難以反映不同崗位不同人員的業績貢獻。這樣的考核必然會流于形式，考核結果與員工的實際使用難以掛鉤，不利于調動員工的積極性，操作不好反而會影響員工的積極性。

1.4 薪酬分配缺乏競爭性和激勵作用。盡管醫院出臺了一系列的文件，而且也有專門的分配制度文件，醫院對打破“大鍋飯”，進一步拉開收入差距，體現按業績貢獻取酬的呼聲很高，醫院也采取了一定的措施，但在等級工資體系，工資結構和工資水平，還很難談得上工作分析、制定崗位說明書、做薪酬市場調查、績效考核以及薪酬激勵等規范化的人力資源管理，因此，醫院的薪酬分配在實質上很難起到激勵員工，提高工作效率的目的。

1.5 醫院與員工的共同發展重視不夠。員工應聘到醫院工作，從本質上說雙方的目標應該是一致的，這就要求人力資源管理者要把醫院的目標和員工的目標有機地統一起來，實現“雙贏”。但現在醫院招聘并錄用員工以后，沒有對員工進行醫院的價值觀教育，或者說醫院沒有一個良好的文化氛圍，使得員工缺乏長期與醫院共同發展的思想，在工作中不出力。比如，醫院招聘到高級專業技術人員以后，本來想讓其作為學科帶頭人帶出一批優秀骨干，但由于種種原因，引進的人才不敢盡力展示自己的才華，以避免引起同行的妒忌，有的甚至抱著“教會徒弟餓死師傅”的意念而不愿把技術傳授給下級醫師，或者出現同事之間互相提防、互相拆臺的不良現象。這大都是由于醫院沒有一個明確的價值觀或者價值觀沒有深入人心而造成的。

上述就醫院人力資源管理的現狀及存在的問題談了幾點看法，其它如專業技術人才隊伍結構不合理；對醫院人才隊伍建設缺乏長遠規劃和有效培訓：未能建立完善的人才晉升與使用機制；缺乏文化管理等也是醫院存在的。作為醫院管理者，必須對這些現狀要有清醒的認識，同時要善于破舊立新，建立適應市場經濟和醫院發展的人力資源管理體系。

2 加強醫院人力資源管理的建議

現代醫院管理是以人力資源為核心的管理。人力資源管理就是在醫院管理中要堅持和貫徹“以人為本”，使“人”與“工作”和諧地融合起來，實現醫院和員52“雙贏”，達到利益最大化。為加強醫院的人力資源管理，筆者提出以下幾個方面的建議：

2.1 正確認識人力資源觀念要加強醫院的人力資源管理，必須首先正確認識的人力資源觀念，還應把握以下幾點：

2.1.1 人力資源是醫院的戰略性資源，企業的其他資源都是人力資源的附屬資源。寶潔公司前任董事長說過：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會垮掉；相反，如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而留下我們的人，10年內我們將重建一切。”

2.1.2 最好的、最優秀的人才是免費的，因為他們為醫院創造的價值完全掩蓋了醫院付給他們的報酬。相反，不好、不優秀的人才是非常昂貴的，因為他們經常在工作中出現這樣或那樣的問題，他們給醫院帶來的潛在損失遠遠大于他們為醫院創造的價值。因此，醫院寧愿發很多的錢聘請一個優秀的人才，也不愿花很少的錢聘用一個不好的人才。

2.1.3 現在是一個人才主權的時代，也是一個贏家通吃的時代。人才主權時代是人才具有更多的就業選擇權與工作的自主決定權，人才不是被動地適應醫院或工作的要求。醫院要尊重人才的選擇權和工作的自主權，并站在人才內在需求的角度，去為人才提供人力資源的產品與服務，去贏得人才的滿意和忠誠。所謂人才贏家通吃包含兩個方面的含義：一是越高素質、越稀缺、越熱門的人才資源將獲得越來越多工作選擇機會，其獲得的報酬越高。二是擁有獨特的人才資源優勢的醫院越具有市場競爭力，越容易吸引和留住人才。

2.1.4 在醫院價值創造、價值評價和價值分配(人力資源管理的價值鏈)中一定要掌握的20：80的原則。即醫院20％的員工(知識型員工和職業醫院管理者)創造了醫院80％的價值，他們決定著醫院的未來，相反剩下80％的員工只創造了醫院20％的價值，他們決定著醫院的穩定。

2.2 建立科學、公正、公開的績效考核制度在醫院人力資源管理中，績效考核是對醫院員工勞動付出的一種反饋，同時也是支付薪酬的重要依據。在實施考核中就必須要有一套能夠反映崗位特點和本人(或科室)實績的科學的考核標準，同時在實施考核中做到公正操作，對事不對人，并能將考核結果面向所有的被考核者公開，并及時做好反饋溝通工作。

當前，醫院在實施績效考核中，重點是要針對醫生、護士和管理人員等不同類別和層次的人員，確定不同的績效考核內容和指標，根據行業特點，把不同崗位的責任、技術勞動的復雜和承擔風險的程度、工作量的大小等不同情況，將管理要素、技術要素和責任要素一并納入考核要素，并把考核結果作為員工晉升、聘任、培訓與教育以及薪酬分配等的依據，通過績效考核來切實調動員工的工作積極性和挖掘他們的潛力。

2.3 建立公平、合理的薪酬體系薪酬是醫院進行人力資源管理的一個非常重要的工具。薪酬分配得當，既可節約醫院的人力成本，又可以調動員工的積極性，從而能使醫院保持一個良好的效益。如果薪酬分配不當，不僅導致員工滿意度低，工作情緒低落，而且還會導致人員流失，工作效率和整體效益下降，甚至可威脅到醫院的生存與發展。因此，在現代醫院管理中，建立公平、合理的薪酬體系顯得尤為重要。

薪酬體系公平，就是薪酬的設計與結構以及水平必須建立在科學的工作分析、工作評價以及績效考核等基礎之上，真正體現按勞分配與兼顧公平的原則。在實際的薪酬分配中，要敢于根據不同的工作態度，工作能力和工作業績拉開分配檔次，向關鍵崗位與優秀人才傾斜，對于少數能力、水平、貢獻均十分突出的技術和管理骨干，可以通過一定形式的評議，確定較高的內部分配標準。這樣做的目的，一方面是對員工勞動價值的肯定，同時也是穩定和吸引優秀人才的主要措施。

薪酬體系合理就是指醫院在制定薪酬戰略與政策時，～定要綜合考慮員工自身因素(包括個人資歷、工作經驗、個人潛力等)、醫院因素(績效、戰略目標、文化)、工作因素以及勞動力市場(同一職位相同能力的勞動力市場價格)等多種因素，使醫院的薪酬對內具有公平性，對外具有競爭性。

2.4 建立有效的人力資源激勵機制和制約機制激勵可分為物質激勵與精神激勵。物質激勵主要是給予與其職位和貢獻相符的薪酬待遇。精神激勵主要是創造良好的工作氛圍，授予各種榮譽稱號和對作出突出貢獻者給予不同形式的嘉獎(比如旅游、醫院提供深造和培訓資金、獎勵住房等)。有效的激勵機制不僅可以調動員工的積極性，激發他們的創造力，而且可以增強醫院的凝聚力和競爭力，提高醫院在市場中的整體競爭能力，進而促進醫院的不斷發展和效益增長。

制約機制就是要求醫院員工在醫療服務工作中的行為要符合職業道德規范和醫院規章制度，使其行為具有合法性和道德性。比如，要想讓醫務人員不收授“紅包”，不拿藥品“提成”，不在醫療服務中推諉病人，就必須有一套完整的制約機制，只有制約機制與激勵機制的相互配套與應合，才有可能獲得預想的管理效果。

2.5 制定公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度選人用人是搞好醫院人力資源管理的第一關，只有建立公開、平等、競爭、擇優的選人用人制度，并通過實實在在的實施，選拔和使用到了與所需崗位相匹配的優秀人才才能為諸如薪酬待遇，培訓發展等其它人力資源管理工作奠定良好的基礎。要做到公開、平等、競爭、擇優的選人用人，必須做好工作分析，崗位評價，制定崗位說明書和崗位規范等基礎工作，同時在選拔人才時要嚴格按照招聘程序運作和完成規定的考試考核考查內容，這樣才能夠確保招聘到高素質的優秀人才

2.6 建立完善的社會保障制度在完善的福利和社會保障制度等方面，醫院做得并非盡善盡美，基本養老保險金不能按正常的工資標準交納，沒有相應的住房公積金，這將影響員工對醫院的歸屬感和信賴感，因此，在推進醫院的改革與管理中，必須注重建立完善的社會保障制度。對一些特殊崗位還要給予職業安全保護，并按國家規定給予各種休假待遇，讓員工在為醫院的貢獻中享受到各種法定的保障。

2.7 搞好員工職業規劃，提供良好的發展空間職業生涯規劃就是根據一個人的不同發展階段，對其職業發展做出規劃與設計，并為其實現職業目標而進行的知識學習、崗位選擇、職位晉升和才能發揮等所作的一系列工作。醫院作為員工職業生涯得以存在和發展的載體，應該為每一位員工提供一個不斷成長以及挖掘個人潛力和發揮特長的機會，通過為員工提供良好的個人發展空間，讓他們獲得事業上的成功與滿足，這樣，員工才能體會到醫院對他們是尊重的。醫院只有為員工作長遠考慮，員工才能為醫院作長遠考慮，這一點在醫院的人力資源管理中是必須明確的。

2.8 推行人性管理，培育良好的醫院文化人性管理是醫院文化管理的核心。通過尊重人、關心人、理解人、信任人、挖掘人的潛能和發揮人的專長來放大管理的效能。只有推行“人性管理”，才能形成良好的團隊精神和醫院文化，營造出一個和諧、團結、協作、健康、向上的工作氛圍。多為員工提供參與的機會，并重視與員工的溝通；注重樹立共同的醫院價值觀和行為導向以及把醫院和員工結合為一個利益的共同體等。

醫院的工作直接面向社會、面向群眾，與人民群眾的生老病死及生活息息相關，醫院職業道德的好壞不僅影響病人的治療和康復，而且還影響著整個社會風氣。醫院要堅持不懈地培育廣大醫務人員愛心、耐心、細心和責任心，端正醫療作風，增強服務意識，提高服務質量，更好地為患者提供優質服務，塑造良好的醫院文化。

未來的競爭，也是一種凝聚力的競爭。將來的醫院，人才流動的自由度將進一步加大，醫院要在加強醫德醫風教育的基礎上，重視團隊精神的培育，重視醫院凝聚力的增強，善于營造一種積極、健康、和諧的文化與人際環境，讓員工在工作中體驗到快樂與幸福，讓團隊創造出效益和財富。

3 總結

總之，醫院的人力資源管理已經成為醫院管理的核心環節。加強醫院的人力資源管理不僅可以整合醫院的資源，而且能夠提高醫療人員素質，進一步加強醫院的核心競爭力，為創立醫院的品牌形象提供發展基礎，從而經一步促進醫院的可持續發展提供有力的保證。