成本管理在項目法施工中的應用

摘要：本文以北京地鐵四號線07標成本管理為例，從形成成本管理制度體系、項目成本預測及測算、制定責任成本目標，項目過程成本控制、項目成本分析、項目成本考核五個方面介紹了成本管理工作在項目管理的實際應用。

關鍵詞：計劃 執行 檢查(核算) 分析處理

0 引言

宣武門站位于北京市宣武區宣武門內、外大街與宣武門東、西大街交叉路口下，與既有環線宣武門站成“十”字交叉；環線在上，四號線在下，兩條線采用站廳一站臺“十”字換乘方式。車站為兩端雙層中間單層島式站臺暗挖站，車站埋深覆土厚度有效站臺中心里程為K7+842.35，車站總長度187.9m，總寬度22.9m，站臺寬度14m。過既有車站為單層斷面，長27m；既有線兩側為雙層斷面，其中南側長92m，北側長68m。車站附屬結構共設置四個出入口，四條換乘通道，兩座風道，一條殘疾人通道，一條安全出口，一個緊急出口及四條換乘通道。

北京地鐵四號線07標項目部是成本管理的中心，同時也是北京地鐵四號線07標項目的利潤中心。項目施工的成本管理運行過程的實質是全面質量管理在成本管理體系的運行過程，是大大小小的PDCA循環，即計劃執行檢查(核算)分析處理。實現成本的有效控制。項目施工成本管理的方法是一種過程方法，是對工程項目施工全過程的實時成本控制。地鐵四號線07標項目部全員參與施工項目施工成本管理。真正做到精打細算。以下通過對項目成本管理多年的實踐，總結出一套項目成本運行從測算到考核的經驗模式，現詳列如下：

1 形成成本管理制度體系

首先要成立以項目經理為首的項目成本管理領導小組，制定相應的管理辦法及獎罰措施，要求管理辦法具有較強的可操作性，獎罰措施及時落實到位，我們07標項目部從成立之初就嚴格落實項目成本責任制，使目標成本層層分解，橫向要分解到單位工程、分部工程和工序工程等不同施工部位的費用控制，縱向要分解到施工準備、主體施工、收尾交付等不同階段的費用控制。同時加大事中檢查、事后審查的力度，保證項目成本控制落到實處。定期對項目成本進行跟蹤分析，無論虧盈，均應做到有理有據。對虧損因素，必須找出原因，制定糾正和預防措施，防止項目成本的大起大落。在項目完工交付后，必須進行債權債務清理和項目審計，確保項目經營成果的真實可靠。

2 項目成本預測及測算、制定責任成本目標

在07標組建項目經理部之后，項目部認真編制了詳細的施工組織設計，并根據施工組織設計及我方報價、企業內部定額、施工合同、招標文件、施工圖紙和進度計劃，編制科學的施工預算、對項目擬投入的成本進行測算。這個測算是按實際發生的原則對項目擬投入的人工、材料、機械及臨設、管理費、其他費用作較為詳細的分析。在實際測算中，遵循這樣一個原則，即公司承擔經營風險(如低價中標、工程款拖欠及材料超常規的漲價等)，項目承擔管理風險(如返工損失、工期拖延及被業主索賠等)。然后再與中標價作對比，確定項目上繳公司的費用比例，并以此為基礎，結合其他的項目管理目標，公司與項目經理簽定《項目全額承包責任狀》，作為考核項目的基礎。

3 項目過程成本控制

在項目部成立之初，我們就確定了以節約經濟為原則，節省項目施工用人力、物力和財力。在不經意間節約出來的成本是驚人的，但節約絕對不是偷工減料或消極，不然就會得不償失，造成質量低或給后續的分部分項工程帶來不利影響，甚至可能帶來返工和增加保修費用，更為重要的是質量因素還會嚴重影響企業聲譽。因此要積極創造條件，以優化施工方案，改進施工藝，從提高項目的科學管理水平入手來達到節約。要使成本控制真正發揮效益，同時必須貫徹責權利相結合的原則；其次，成本費用的發生不是由某幾個人來完成的，而是涉及到整個項目經理部的所有部門、班組和員工，并與每一個員工的切身利益有關，因此應充分調動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，從而形成人人、事事、時時都要按照目標成本來約束自己行為的良好局面。并相應制定具有激勵作用的各種獎罰標準。定期對工作業績進行考評獎懲，真正做到每個人都會邊計算成本邊干活(見圖1)。因此，項目成本控制貫穿于我們項目部施工的始終，但是影響項目成本的因素很多，我們對項目成本控制的具體方法有以下幾點。

3.1 人工費 隨著人們生活水平的提高，用工的薪資報酬也不斷上升，所以人工費的控制越來越成為成本控制的重要一環。對于項目而言，引入競爭機制和配套的經濟獎罰制度。精簡管理人員，一專多能，明確職責，做到事事有人干，加強人工工時效率的考核，盡量將作業量分配到個人，在充分考慮勞動強度的同時，努力提高工作效率，對作業工時和作業量搞好統計，并將此與績效報酬掛鉤，獎優罰劣實行淘汰制。對于一般的土建項目人工費應控制在10％——12％之間，并實行靈活多樣化的薪酬體制，既可以與工效掛鉤，又可以與崗位、技能掛鉤，還可以與業績掛鉤，或采取產量包干體制，多勞多得，誰工效高，誰多得。所有這些獎罰制度，都是為挖掘勞動者的最大潛力，調動其工作積極性和效率而采取的措施，提高員工收入的同時達到控制目標人工費的目的，形成雙贏局面。另外，控制人工費的支出還要十分注重避免返工及重復用工的發生。

3.2 材料費 材料費一般占全部工程造價的55％——65％左右，降低材料費用是降低工程成本的最重要的途徑。做好材料的管理。我們的方法是：

3.2.1 大宗材料招標采購：公司采供站每年對大宗的材料，如鋼筋、砼、模板等材料實行招標采購，從采購上降低成本，轉移材料漲價的風險。年度采購每種材料一般選擇3～5家信譽良好、資金雄厚的供應商或廠家來供應材料。

3.2.2 切實執行限額領料及獎罰制度：施工班組嚴格實行限額領料，凡超額使用的材料，從班組工費中扣除超額使用部分的材料費用，節約的由項目部與施工班組分成(如五五分成，四六分成)，從而提高施工班組節約材料的意識。并定期對施工班組進行培訓、學習，使其掌握節約材料的方法，如鋼筋的使用，能使用短料的地方盡量使用短料，而不要將原材料截斷，可以將短料通過焊接后使用，從而減少材料浪費情況的發生。

3.2.3 周轉材料及料具的管理：周轉材料即在工程中重復使用的材料，如工鋼、龍門架、腳手架、扣件、模板、木枋等。周轉材料重復使用的次數越多，投入量越小，對降低成本所起的作用越大。因此，對周轉材料的管理，就是要力求其投入量少，重復使用次數多。例如，對模板的管理就要求做到，一要在施工前通過對模板放樣，將每一塊模板用在最適合的部位，并將模板編號，將下一層的模板用在上層相同的部位。二要避免將大板改小，小板改無。三要經常保養，刷油，避免雨淋變形而降低模板的剛度。真正做到合理配置，避免積壓或數量不夠影響工期。

3.2.4 輔助材料的包干使用：工程中輔助材料很多，如管理不善會造成材料的極大浪費。輔助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎絲、鐵釘采用將材料包含在人工單價中的方法，適當提高人工單價，讓施工班組包干使用。

3.3 機械使用費 對于機械費，應盡量減少施工中所消耗的機械臺班量，通過合理施工組織、機械調配，提高機械設備的利用率和完好率，盡量做到滿負荷運轉。同時，加強現場設備的維修、保養工作，降低大修、經常性修理等各項費用的開支，避免不正當使用造成機械設備的閑置：同時加強租賃設備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格

3.4 臨時設施費 臨時設施以滿足使用為目標，盡可能的使用廢舊料及能周轉重復使用的材料。

3.5 項目管理費用 我們項目部從開工之日起，就根據工程的規模及工期的時間，從滿足管理效果和效率要求出發，合理地配備項目管理人員。首先要適當壓縮臨建規模，盡量減少與員工辦公、生活關聯度不大的設施開支。其次在管理效率上深挖潛力，嚴格按照責任成本分劈表開支，壓縮可控費用的發生，對超責任成本的支出，分析原因，制定嚴格的審批程序。一支高效、精干的項目管理隊伍是實現整個項目成本目標的根本保證。

3.6 質量、安全工程的質量及安全與項目成本息息相關，無論哪一項工程，哪一個工程，只要發生質量、安全事故，不僅會造成工程成本的增加，而且還會影響企業的形象，造成后續投標困難等等，因此工程的質量、安全也是重中之重，具體到我們的土建工程中，防止超挖、欠挖，注意勞動保護，能節約大量的材料和人工。因此分項工程的優良率越高，投入到維修或返修和保修中的費用就越低。所以，施工質量、安全的控制是項目成本管理的另一個重點。

3.7 工期 在我們項目部的施工中，通過優化施工方案，合理安排各個工序之間的轉換提前完工，節省大筆的機械及周轉料具的租賃費及項目的管理費，從而降低成本。因此，項目成本管理一定要圍繞著減少資源費用來進行工期的優化。

3.8 施工技術 技術與經濟是相互依賴、相輔相成的關系，技術的提高或新技術的采用，必然大幅度提高勞動效率和節省材料，從而節約成本。在我們項目部的成本管理中，十分注重和發揮技術對于降低成本的重要作用。如在鋼筋的下料中，盡量用完每一根鋼筋，不要剩下一根一根的短鋼筋就是節省材料，提高工效的具體方法。還有就是通過優化施工方案來提高工效，壓縮工期，這也是我們每一個項目常采用的。

3.9 分包工程 對于目前的市場來說，由于投標前單價較低，但是激的管理費過高，或是企業資質有限，因此就必須充分利用市場資源的需要，會將諸如土石方外運、防水工程等部分工程分包給具有相應專業施工資質的企業施工。分包工程因我們項目部僅投入管理費用，因此分包的贏利是企業贏利中的一部分(過程嚴格按照集團公司及公司的要求及文件執行)。

3.10 索賠的管理 項目部成立后，我們首先要做的就是根據合同及招標文件，召集項目部全體人員進行學習，找出其中的不足及缺陷，作為日后工程索賠的切入點：其次就要制定一個遠期的索賠計劃，對于施工的地質條件、施工圖紙和施工部位，有前瞻性的進行預測；再有，有也最關鍵的就是加強對項目部全體員工的索賠教育，使全體員工都注重日常索賠證據的收集及確認工作，勤辦理簽認，經常向業主發索賠的資料并及時催促確認。通過索賠來維護企業、項目部的權益，從而達到提高項目收入的目的。同時在高度重視對業主索賠的同時，要增強自身履行合同的意識，防止業主反索賠。

4 項目成本分析

項目成本分析就是通過月、季度、年(半年)度及階段的經濟活動分析來找到項目成本偏差的原因及降低項目成本的具體的方法，從而實現項目的贏利。

4.1 月成本分析 項目經理部預算人員每月末應會同同調度、工程部、設物部、工區(班組)及其它相關人員共同到現場收方，收方的內容作為項目成本核算的依據，工程部的報表必須詳細列出當月施工完成的具體部位和工程量，首先經合部根據中標成本和責任成本單價進行逐項的分劈，要求細化到每一個項子目的每一項(如主材的鋼筋、砼、防水板用量)，隨后設物部和勞資人員、財務人員再根據經合部的成本分劈表進行各個單項販中標成本、責任成本、實際成本的對比，其次由項目財務匯總后再對當月的人、材、機及管理費用、間接費用作詳細的分析，得出當月成本盈虧的數額。最后由項目經理組織項目有關的人員(項目總工、副經理、書記、勞資人員、預算人員、材料人員、機械人員、財務人員、施工人員等)召開項目當月的成本分析會，對當月的成本具體分析，分析項目當月盈虧的具體原因，并制定有效的方法，指導下月的施工生產及成本控制目標。

4.2 季度建造合同分析 在每一個季度末，我們都根據本季度成本的具體情況編制建造合同，對本季度的責任成本情況進行分析，找出其中的不足，并對已完工程和未完工程作一個全面的分析，找出已完工程的贏利點、虧損點和未完工程的預計贏利點、虧損點，為后續的工作打下一個良好的基礎。

4.3 年(半年)度經濟活動分析 每半年和一年末根據項目完成的施工產值作半年或年度的成本報表，再對項目半年和一年發生的成本作具體的分析，分析盈虧的原因，并找出降低成本的方法和杜絕虧損的方法。

4.4 階段性成本分析 階段性的成本分析一般包括圍護結構完工、主體結構初支完工、主體結構二襯完工、附屬工程完工、全部完工(即項目竣工)的成本分析。每一個階段的完工標志著這一階段成本的截止，都作出了詳細的分析，通過分析項目成本盈虧的原因，找出項目贏利點及虧損點，為公司以后的項目成本測算及項目承包積累經驗和知識。

5 項目成本考核

加強施工過程的成本考核工作，指導和協助項目部提高成本管理水平。我們根據公司制定的內部《項目成本管理手冊>，根據手冊內容，對不同階段成本管理工作制定不同的考核標準。項目竣工決算后，由項目部編制詳細的結算資料及成本資料交公司，由公司預結算部門對項目部結算資料審核，公司財務部門對項目成本資料進行審核。公司將對項目的盈虧情況作詳細審查，并確定項目的盈虧額，如項目確有贏利，將按《項目責任成本承包書》的精神，結合項目其他指標的完成情況確認項目贏利的兌現額度，并報公司領導及主管部門領導批準后對項目經理部的全體人員給予獎勵。

總之，成本管理貫穿著項目的整個生命周期，我們有理由相信，以低成本競爭，高品質管理參與到建筑市場的競爭中，一定會使企業在實現力潤最大化的同時，使企業核心競爭力在同行中再創新高，最終實現企業“國內領先、世界著名”的目標!