淺談房地產開發中的設計管理

摘要：給出房地產開發中業主設計師的設計管理的定義，通過對設計管理工作具體分類并結合分類下摘取點滴的例證，來闡述設計管理在具體工作實踐中的應用及其重要性。

關鍵詞：設計管理 業主 設計師 任務 資源 進度 技術

0 引言

隨著前一段時間的房地產熱，高企的房價讓房地產企業有足夠的利潤空間，即使管理操作不甚規范的企業也能賺得盆滿缽滿，但是隨著從08年開始的經濟蕭條，也讓房地產企業的日子也越來越難過了。大浪淘沙，終究這個行業要在競爭中重新洗牌，留下來的企業必然是在經營、管理上優秀的企業。

房地產開發中的設計管理從前期土地獲取中對于意向地塊的規劃研究分析，設計過程的管理，到施工中的技術配合和效果控制等，基本上貫穿于整個房地產開發過程的始終。因此房地產開發中的設計管理作為房地產開發中操作管理的重要的組成部分，不能不引起從業者的高度重視，甚至決定了一個項目的成敗。在這里，筆者結合自身在設計管理的這個崗位的工作經歷，從幾個方面談談房地產開發中的設計管理工作。

1 什么是設計管理

很多非從業者甚至部分從業者都會認為設計管理就是“管設計院”或者更有甚者，認為設計管理就是“催圖”，這其實都是對于設計管理的曲解，也是房地產企業在粗放管理形式下形成的觀念。

我個人認為，設計管理是貫穿于房地產開發始末的，針對設計成果的，兼顧任務管理、資源管理、進度管理、技術管理的系統化的管理工作。下面就圍繞這個定義，來對設計管理工作的內容進行進一步的闡述。

1.1 設計管理中的任務管理 作為業主方的設計人員，也就是設計管理者，區別于所聘請的設計顧問單位中設計人員最大的一點就是前者是任務的制定者，而后者是任務的執行者。拋開了這個任務要求和行業技術要求以外，對于設計文件的探討是沒有任何意義的，很可能會摻雜進去設計管理者個人的好惡在里面。

這就涉及到業主設計師對設計文件的評判標準是什么，那就是設計任務要求，為什么不用設計任務書這個稱謂呢?因為設計任務要求不僅僅局限于設計任務書，這還包括設計過程中針對設計調整所提出的要求，甚至合同當中的一些要求。那么要制定合理有效的設計任務要求，是業主方對設計顧問公司管理的根本。

設計任務要求這么重要，我們就不能草率地編寫，我們以概念規劃的設計任務要求為例來說明它的組成極其來源：①規劃指標要求(來源于政府給出的該地塊的規劃條件)；②產品配比要求(來源于市場調研及策劃分析、成本測算、前期規劃研究)；③規劃原則(來源于市場調研及策劃分析、前期規劃研究)；④規劃成果要求(來源于滿足該階段，業主對于設計成果的了解、下階段設計的銜接以及政府的報批要求)；⑤設計進度要求(來源于項目的總體設計計劃)。

由上述組成的來源可以看出，編寫任務要求之前要有很多功課要做，諸如規劃研究；參與到市場調研與策劃直至形成產品定位報告：參與到成本測算，在施工圖設計任務要求中還可能需要確定限額設計的限值；編制總體設計計劃等等。只有做足了這些工作，才能形成合理有效的設計任務要求。業主設計師在判斷設計成果時，應該站在產品定位的角度，或者說是站在客戶的角度，根據設定客戶的好惡來判斷。所以說好的設計管理并不是只是針對設計，而是要跳出設計來談設計，更多的參與到策劃、測算的工作中去，任務的編制才能有的放矢。

1.2 設計管理中的資源管理 作為設計管理中的最大資源就是所聘請的設計顧問公司，但在實際的委托中，往往不是一家，而是一個顧問團隊，按照專業及階段的不同，一般會有如下組成：①規劃方案設計單位；②建筑方案設計單位；③建筑施工圖設計單位；④景觀方案設計單位；⑤景觀施工圖設計單位；⑥小區管網綜合設計單位；⑦室內裝修設計單位。

一般還不止于此，一個工程完成下來，所涉及到單位也不會少于10家。

首先，在資源管理中涉及到的就是如何委托設計單位，或者說我們的委托原則是什么。一般情況下會兼顧以下幾個原則：①擅長原則：比如在產品定位中，根據市場的接受程度等原因，要求項目的建筑風格是南加州風格，可能映入我們眼簾的就會是W+Y這樣的設計單位，因為這個設計單位所擅長的就是這樣的風格，比如廣州的星河灣，武漢的南國明珠等項目。②成本原則：這里說的是設計費用的成本控制，一般在大型房地產企業，會根據項目的定位，確定總的設計費用，比如說確定75元／m²，那設計委托就要圍繞這個限額進行，可能會此消彼長。而且在同等條件下，肯定是選擇價格低的設計單位。③磨和原則：盡量選擇以往配合過的設計單位，這樣他們的溝通成本會降低，比如在筆者操作的一個項目中就是聘請了GBBN與北京墨臣分別擔當建筑外檐與規劃、戶型的設計，而他們正是在萬科西山庭院項目的設計組合。④技術優先原則：我們在委托施工圖設計單位時，經常會遇到這樣的情況，技術好的設計單位配合度差，而服務好的設計單位技術又不行，那我們怎么權衡二者呢，配合問題可以通過溝通、協調、管理來促進，而技術問題的改進不是一朝一夕能促進的，而由于技術的偏差，很可能對項目造成無可挽回的損失，因此我們以技術作為更重要的選擇條件。

其次，在確定了設計顧問團隊以后，我們如何對這么多的單位進行管理，除了通過合同、任務要求之外，更多的工作是在各單位之間的協調、溝通工作，并利用他們自身的技術優勢形成“沖突”，來解決問題。一般來說，一家設計單位只對委托范圍內的環節比較關心，比如單體建筑方案設計單位對結構的可實施性和成本可能不會特別關心，至少不如施工圖設計單位關心，那么我們就要在相應的節點來引入施工圖設計單位，來與方案單位產生“沖突”，把后期可能遇到技術問題提前解決，這是我們通過借助資源來管理資源的一種方式。通過這些節點的穿插，讓每一個顧問單位在進行委托范圍工作的同時，也參與了對其他顧問單位的技術管理。

1.3 設計管理中的進度管理 首先，設計成果的完成的時間直接影響房地產開發中的報批、施工等下一步環節，因此要對總體的設計進行計劃、進度管理。總體設計計劃的編制應該是在保證各個專業設計時間基礎上，能夠將設計中各階段進行完畢，同時保證下一步設計成果需求部門的時間節點。

總體設計計劃絕不是各專業設計計劃的簡單疊加，要形成相應的時間穿插，這樣做不僅僅是為了滿足縮減時間的需要，更重要的是，要讓各專業設計形成有機的結合，下面通過幾個事件相關性的例子來說明：①在進行概念性規劃設計的匯報這個節點前，要產生建筑單體方案單位(甚至是施工圖設計單位)，還要產生景觀方案設計單位。在匯報時刻，將這兩家單位引入，形成與規劃設計單位的“沖突”，因為每個設計單位關注點不一樣，比如建筑方案設計單位更關注單體本身的形態，而景觀設計單位更關注單體以外的空間，讓他們在聽取規劃匯報時刻，都聯系自己的設計部分，更能發現規劃中的問題所在。②景觀設計中的方案、初步設計的時間節點一定要與小區管網綜合的方案、專業管線的施工圖的設計節點發生聯系，一定不能做完一個再做下一個，因為在室外可能存在大量的構筑物，比如雕塑、院墻等，很可能與某個管線的井發生沖突，實際上相當于兩個設計并行發展，增加會審的環節。

其次，編制的進度計劃應盡量詳盡，而且具有可操作性，并且要對應對于各個階段有設計成果的要求，下面截取某項目景觀方案設計中的“深化景觀方案設計”階段為例。①深化調整甲方確認的景觀方案設計(3月11日至3月31日。成果：深化，調整由甲方確認后的規劃設計方案及戶型平面(CAD)，提供供甲方初步選擇的意向立面，景觀彩圖資料)；②景觀方案匯報(4月1日)；③公司內外部對方案進行評審并反饋意見(4月2日至4月4日。注：綜合管網設計公司參加)；④根據反饋意見調整景觀方案(4月15日至4月21日)；⑤根據綜合管網意見調整景觀方案(4月15日至4月28日)；⑥景觀方案確認(4月29日至4月29日)

1.4 設計管理中的技術管理 在設計管理的管理工作中，是以技術為前提的，在通過流程把過程規范的同時，具體的工作還要靠相關專業的技術的應用。通常的技術管理工作分為以下幾類：①技術研究：比如前期的規劃研究，就是要求業主設計師根據地塊的規劃條件及策劃的相關要求，根據當地的規劃管理規定進行規劃的實際擺位，得出產品形態等初步結論，指導后面的設計單位委托。②任務要求的編寫：通過設計語言將產品定位表達成為任務書，同時要結合規范、成本等其他的要求。③技術方案對比：比如結構部分基礎選型的工作、公建建筑中中央空調選型工作等，這都是要組織設計單位進行技術分析，在多方案中對比成本、時間等綜合要素來得出方案選型結論。④設計文件的審核；這是充斥在設計管理工作中的各個角落，方案過程文件的交流、匯報的聽取、圖紙的審核等等。

2 結束語

設計管理在房地產開發中不僅是必要的，而且是重要的環節。好的設計管理要靠流程、制度去保障，以過硬的專業技術為基礎。由于篇幅所限，筆者只是從設計管理大的分類下摘取點滴的例證予以說明，希望能夠引起從業者的高度重視，不僅僅設計管理看作是“催圖”，認識到里面技術和管理的含量，更深一步將技術和管理相結合，在實際工作中摸索出一套適合自身企業的設計管理方法。