中小商業銀行競爭策略的實施

摘要：中小商業銀行自成立以來，大都遵循“發展、創新、管理、效益”的指導思想，搶抓機遇，改革創新，快速發展，取得了良好的經濟效益和社會效益。在競爭中中小商業銀行仍存在諸多問題，本文將對中小商業銀行的競爭現狀進行分析提出相應的對策。

關鍵詞：中小商業銀行 競爭策略

1 中小商業銀行競爭現狀分析

由于中小商業銀行仍處于發展的初級階段，很多深層次的問題尚未得到解決，這使得其在市場競爭中處于弱勢地位，并日益困擾著其未來發展。這些問題突出表現在以下幾個方面。

1.1 市場定位不準確 中小商業銀行市場定位中存在很多的問題，如對于環境的研究不夠，未能完全認識到銀行營銷活動所處的環境；市場細分流于形式，難以發現補缺市場；目標市場的評估不夠深入，目標市場選擇存在誤區；產品缺乏內涵式創新等。市場定位的不準確會給中小商業銀行帶來嚴重的負面效應，使得中小商業銀行在競爭中難以找到合適的位置，營銷活動缺乏戰略規劃，陷入盲目的狀態。

1.2 競爭對手認識不清 一直以來，中小商行認為最大的競爭對手是郵政儲蓄這類小型金融機構，但是目前對中小商行真正形成沖擊是國有獨資商業銀行。因為郵政儲蓄這樣的小型機構在全國拓展業務機構網點較少，業務范圍受到很大限制。近年來，國有獨資商業銀行正積極的朝商業化方向轉變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量核銷、人員的大量精簡，使壓在國有獨資商業銀行頭上的包袱逐漸減輕，其競爭活力明顯增強，他們是從沉睡中醒來的“雄獅”。因此，中小商業銀行的主要競爭對手仍然是國有獨資商業銀行。

1.3 競爭力的匱乏使商行的擴張欲望難以實現 中小商業銀行限于資金實力和地域性特點，主要服務對象是中小企業。但目前這類企業多存在資產負債比例高，經營穩定性差、可作抵押的有效財產較少、發展后勁不足等問題，少數中小企業甚至還存在借資產重組、兼并收購、聯營或實施破產等形式進行逃債廢債的現象。面對經營狀況穩定性差的客戶群，客觀上將承受更多的經營風險。同時，中小商業銀行存在著追求“做大”的傾向，在缺乏有效的監督制約機制和自律機制情況下，過分追求存款規模、貸款規模、機構擴張，加上一些不合理制度的刺激，其潛在風險不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經COPY了四大國有獨資銀行所有的“病毒”。中國民生銀行作為一家幾乎無國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業銀行的情形也不例外!

1.4 資金價格問題將給中小商行致命一擊 隨著我國利率市場化進程的加快，這一問題就會顯現出來。由于資金價格的保本點與資金規模的大小關聯極大，即資金規模越大，資金價格保本點越低，這樣國有獨資商業銀行在資金價格上的優勢顯而易見。中小商業銀行已開始大聲疾呼，他們如何應對必然來臨和即將來臨的利率市場化，還真是一個值得嚴重關注的問題。

總體上來看，中小金融機構仍處于發展的初級階段，很多深層次的問題尚未得到解決。這使得中小商業銀行在市場競爭中處于弱勢地位，并日益困擾著地方金融的未來發展。

2 中小商業銀行競爭策略的實施

2.1 確立以產品創新為主導的經營理念 市場競爭使新的產品屬性源源不斷的產生，一旦某種屬性成功，競爭者馬上就會提供具有這種屬性的產品，使其喪失決定性力量。創新作為競爭戰略的一部分，中小商業銀行可以確立以下的開發創新策略。

2.1.1 加快金融創新，為拓展市場提供強有力的產品支撐 新業務、新產品的引進，對原有產品、業務組合、改進，均視同金融創新。金融創新以中小企業金融業務和個人金融業務為主；采取整體跟進，局部領先的創新策略，降低創新風險和成本。建立金融創新制度，對創新活動的組織形式、人員構成、活動流程、風險控制、定價機制、評估機制、反饋機制、品牌維護等進行系統的制度設計，規范和推動創新活動。

2.1.2 利益兼顧 中小商業銀行不僅應將贏利性、安全性、流動性多方面利益兼顧，而且應將銀行、友鄰行業和公共客戶多方面的利益兼顧。例如，近幾年推出的代發工資代付水電費、電話費等代理業務，即增加了銀行存款，又便于居民個人和公用事業單位。

2.1.3 產品功能創新 實現某種新的服務功能，這種功能要明顯地與眾不同，明顯地彌補以往服務的某種不足，或明顯地解決新出現的某種特殊需要。目前，其開辦的活期儲蓄存款只有單一功能，可以改變一下，增加轉賬功能，如超過一定時間自動轉為定期存款。如果開發這樣一種新的銀行產品，無疑會提高居民儲蓄的吸引力。

2.2 推動金融服務創新，建立自己的品牌

2.2.1 實行產品的品牌管理 在現代經濟中，品牌是一種策略性資源，打造強勢品牌是保持戰略主動的關鍵，品牌的作用是促使顧客的選擇，使識別更加有效，是提高銀行知名度、美譽度、滿意度的有效途徑。在品牌符號的塑造上，中小商業銀行可發揮一級法人的優勢，充分體現中小商業銀行觀念創新、技術創新的內涵，改變目前品牌符號以古錢幣為底，插入拼音字母等缺乏意境、易雷同的VIS形象。

2.2.2 提高服務質量，實行特色管理 中小商業銀行在確定優質客戶，提供差別化服務，應強調兩個基本原則：①商業銀行是企業，以效益最大化為經營目標，“效率優先”是其經營的首要原則，只有抓住能夠為銀行帶來效益的那部分客戶，才可以更快的發展。②經營資源的配置必須合理化、科學化，有所側重，優質客戶的金融服務需求更為廣泛，理應得到更好的服務。

2.2.3 建立服務信息反饋機制，實行有特色的客戶投訴機制 ①開設24小時投訴熱線，任何客戶投訴都保證在三日內答復。②理解客戶抱怨，及時緩解客戶不良情緒，贏得客戶諒解和理解。③重視客戶意見，增進客戶的正面認知，只要客戶正面認識強度增加，滿意度和忠誠度就會隨之提高。

2.3 實行差異化營銷，為客戶提供個性化服務

2.3.1 向客戶提供多元化服務，做好業務宣傳 向客戶提供投資理財服務、委托代理服務、信貸服務、保管服務、結算服務、資信證明服務、保險服務、電子銀行服務、銀行卡服務等。在服務宣傳上，針對不同的階段，銀行選擇廣告和公關、營業推廣、人員促銷等方法進行有效促銷，使客戶了解新的金融業務并愉快地接受。據統計，穩定1個客戶，能帶來8個客戶，失去1個客戶，將影響25個客戶，新發展1個客戶比穩定1個的成本多6倍。

2.3.2 整合營銷資源、完善營銷體系

①加強渠道建設。優化分支機構布局，建立一個相對完備、有效覆蓋目標客戶的營業網絡。在市區61家營業網點的基礎上，積極向莫城、鹿泉、正定、栗城及東開發區擴展，進一步提高網點覆蓋范圍。區內分支機構進一步優化布局，結合城市發展規劃和建設進度，通過合并、遷址，向目標客戶集中的舊城區和東南新區遷移機構，解決空間布局問題。通過視覺識別系統(VI)建設，統一和提升網點內外部形象，特別是主要街區的網點形象，塑造10家左右的精品營業網點。選擇商業繁華、客戶密集區、交通便利、市場發達的區域增設自助銀行。

②進一步優化營銷模式。第一，建立總行、支行兩級營銷體系，總部建立總行級客戶經理隊伍，負責行業性、系統性大客戶直接營銷，提高大客戶營銷層次和服務水平，增強在大客戶市場的競爭力。第二，推行全員營銷，以客戶經理業績考核獎懲辦法為基礎，建立全行統一的營銷業績考核獎懲辦法。第三，負責提供標準化柜面服務的綜合柜員，逐步過渡到由總部會計清算部門直接管理，在全行各營銷網點統一調配。綜合柜員按柜面業務量的大小計薪。

2.3.3 提供個性化服務 營造適合中小企業發展個性化服務的金融環境，抓住機遇培育自己的貼心客戶群。對企業經營情況好、發展潛力大、經營者素質高的中小企業甚至可以發放信用貸款或中長期流動資金貸款進行支持。由此出發，中小商業銀行抓住機遇，拓展成長性好、有望成為經濟小巨人的優質客戶群，就必須高瞻遠矚，采取“雪中送炭”和“錦上添花”等策略，以及“一企一策”和貼近服務等個性化金融服務的手段，營造有特色的金融服務環境，以此培育自己的貼心客戶群，在激烈的同業競爭中穩操勝券。

2.3.4 憑借銀行優勢，充當企業的財務顧問 為中小企業提供融資、結算和信息咨詢等一條龍服務。中小銀行要實施可持續發展戰略，就必須從實際和自身優勢出發，對中小客戶建立多元化服務制度充當財務顧問。根據企業情況，由客戶經理和柜面人員積極配合，為企業提供日常的結算服務實行大額資金到帳通知制度等，滿足中小企業靈活、快捷、方便的資金使用要求。針對企業情況定期地為企業舉辦各種業務培訓，提高中小企業財務人員素質。總之，要為企業提供一條龍金融服務，讓企業在金融服務中，多受益、多得利，結成銀企戰略合作伙伴。

2.4 建立職責清晰、精干高效、執行有力的組織架構 重點是優化部室設置、提高管理效率；優化人員結構，提高員工素質；科學分配職能，理順協作關系：面向客戶市場，提高應變能力。進一步明確中小商業銀行總部和分支機構的職能。精簡和壓縮非業務部門，嘗試內部機構社會化、市場化，將非核心業務部門和機構外包，降低運營成本。全面推行分支機構扁平化管理，參照他行經驗，精簡機構設置，突出柜面服務和市場營銷兩大職能。

由于國有商業銀行的優勢十分明顯，中小商業銀行在短期之內并不能超越他們成為行業領導者，所以就要分析自己的弱點，找準競爭策略。在此基礎上，還要具體進行產品與服務戰略、目標顧客選擇戰略來實現差異化戰略的目標，創造競爭優勢，在競爭中處于不敗的地位。