績效考核現實應用研究

摘要：企業績效考核已經成為企業充分利用資源培育核心競爭力、獲取競爭優勢的一條重要途徑，對企業的可持續發展起著很大的作用。但是，在企業人力資源績效考核的具體實踐中，卻存在一些問題，使績效考核沒能達到預期效果。本文從績效的概念出發，對績效管理的概念系統框架、基本程序等基礎理論和方法進行分析闡述，就其與人力資源其他環節的關系闡明了“績效管理是人力資源管理的核心”的觀點。

關鍵詞：企業 績效考核 現實應用

0 引言

績效考核(Defformance appraisal)，是一種正式的員工評估制度，它通過系統的方法、原理評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果，是管理者與員工之間進行管理通的一項重要活動。它的結果可直接影響到薪酬調整、獎金發放及職務升降等諸多員工的切身利益，其最終目的是為改善員工的工作表現，在實現既定目標的同時，提高員工的滿意程度和未來的成感，最終達到管理者和個人發展的雙贏。

在外部競爭日益激烈和內部生產率增長日趨減緩的情況下，一個企業立于不敗之地的方法就是提高本組織的生產率。而員工的工作績效恰恰能反映其在工作崗位上是否能以高效率完成預定目標?？冃Э己耸瞧髽I人事決策的“指揮棒”和員工發展的“指南針”。公正合理的績效考核，不僅僅能選拔出真正的人才，更有助于對員工進行正面引導，是指明確努力方向。通過靈活的薪酬體制，根據工作績效的大小獎罰分明，有利于對員工產生激勵效果?？冃Э己酥械拿嬲剻C制，可以使員工和主管更好的溝通，有助于員工了解主管對自己的工作期望，更好地加強員工的自我管理，發掘自己工作中的潛力。

1 績效考核在實際應用狀況

在具體實踐過程中，公司負責人力資源的老總卻遇到許多困擾，大致可以歸納為以下幾個方面：①年初的績效考核工作計劃做得很好，可是在實施過程中卻“雷聲大，雨點小”，各部門的考核者樂于充當好好先生，應付了事，大大有悖于績效考核的初衷；②在考核過程中，公司員工缺少參與的積極性，抵觸情緒很強，不少員工甚至質疑：是否績效考核就是通過反復地填表、交表來挑員工的毛病；③人力資源部門的負責人反映，考核的過程繁瑣，耽誤正常的工作時間，推行過程中往往又因為得不到高層的足夠支持而阻力重重；④績效考核中，企業內各部門之間、員工之間、員工自身的權責關系形成一種“博弈”關系，我國很多企業由于長期受計劃經濟影響，企業中存在一種“重資歷，輕能力”的文化，一些資歷較老的員工常常被“照顧”，對高績效員工尤其是年輕員工的積極性造成極大的傷害。企業內部的激勵體制以及企業文化能否對績效考核系統進行有效的支持，能否培育以績效為導向的價值觀及體制關系，也對績效考核的順利實施有較大影響。

2 提高績效考核現實應用方法

從彼德·德魯克提出人力資源管理的概念發展到今天，人力資源管理已經成了一個完整的體系，包括崗位評價、人員測評、績效考核、薪酬和企業文化建設等方面?？冃Э己嗽谄渲幸恢碧幱诤诵牡牡匚?，人力資源管理的其他方面幾乎也都和績效考核有關。績效考核在企業管理中的作用日益重要，應用也越發廣泛。針對績效考核在現實應用中的幾種狀況，提出以下幾種解決方法：

2.1 績效考核體系的戰略把握績效 考核必須堅持企業發展為導向，合理設計績效指標。要做到以下兩個方面⑩①運用KPI方法，即抓住關鍵因素考核。遵循公司長遠戰略→關鍵成功要素→KPI逐層分解的原則，根據每位員工可能會承擔很多工作目標與任務，其重要程度不同，確定各部分的考核權重，通常方法是根據“重要性、緊迫性”原則，將目標任務分為重要且緊迫、不重要緊迫、重要不緊迫、不重要不緊迫四類依次遞減分配權重。②SMART原則設計考核體系。specific，目標必須具體、明確；measurable，目標計劃必須是可衡量的；actionable，目標計劃必須是可執行的；realic，目標計劃必須是可行的；time bound，目標計劃必須有時間表。企業的考核體系需根據上述原則發現自身缺陷并去改進。

2.2 科學的動態績效考核體系 不斷發展的企業要求績效考核指標體系的建設一方面要為企業的未來發展保留充分的余地，另一方面應該逐步調整，使得指標體系的設定緊跟企業的發展，一般來講，績效考核體系應具有以下特征：①業績期望與考核標準，考核期前就必須清楚地對下屬說明其業績期望和如何考核。②公開交流和信息反饋評價體系應對員工想知道自己業績的渴望提供持續反饋。通過考核可以讓管理者了解員工，也可以讓管理者更好地了解自己，發現自身努力的方向，所以業績考核結果的持續反饋十分必要。

2.3 排除考核中的感情因素 應用360度績效考核法可以盡量減少考核中感情因素對考核結果的失真，負責評估考核的人可以選擇上司、同事、下屬、自己、客戶、專家，每個評估者站在自己的角度對被考核者進行全面考核，避免了單維度考核的主觀武斷，可增強績效考核的信度和效度，而且根據對考核者工作的了解程度，每位評估者的考核權重可以不同。這樣考核結果中的感情成分就會相對較少，績效考核更加公正、可信。

2.4 績效考核面談 強調績效考核面談的重要性及主管與員工的事前準備，增強與員工的溝通效果?？冃Э己嗣嬲劜粌H能讓主管和員工之間就工作表現達成共識，也提供了建立彼此感情和默契的大好機會。面談前適當的準備，面談時掌握原則與技巧可以更好的達到預期目標?？己撕竺嬲劷o員工說話的機會。考核不是最終目的，所以考核后主管領導一定要與員工單個面談。面談不是領導訓話，而是雙向交流，與員工一起分析得分高低的原因，了解員工的需要，讓他們感到自己受到了重視。對考核得分高的員工，要公開表揚，同時給予一定的物質獎勵。而對考核得分低的員工，要站在對方的角度私下給以忠告，要注意措辭委婉，“我知道，在你這個崗位上，可能會有許多困難……”，一下子拉近了與員工的距離，讓員工甘愿與你一起做事業。

2.5 鼓勵員工參與考核 這樣可以減少與主管的摩擦。讓員工參與到績效考核指標的制定過程中去，因為員工的參與，就是一種承諾，有了承諾，員工自然會有更多的投入，到績效考核時，員工更加熟悉績效標準和考核流程，能更客觀與體諒地接受考核的結果，減少主管壓力。在考核中，讓員工進行自我評估，對自己的工作有個客觀的總結與定位，明晰今后的努力方向。

2.6 考核分數利用“木桶原理”彌補KPI的不足 在傳統的德能勤績考核方式中，為防止員工工作中過分關注勤和績，忽略德和能，在計算考核得分時，規定如果某一項得分很低，那么總分就會沒有實際的高，也可以采取加大得分偏低的要素權重，以促使員工全面發展。

3 結語

在績效評定中，考核者是評定結果可靠性的重要決定因素，而考核者自身并不能自始至終都以一種完全客觀、公正的態度對待每一個被考核者，他們的評定行為往往受到若干主觀心理因素的干擾。比較常見的心理干擾因素有感情誤差、近因效應、趨中效應、對比效應、偏見誤差以及主觀確定評價因素權重的誤差等等，這些心理干擾因素都使考核的結果難免失之偏頗。針對這些情況，公司人力資源部門應該對績效考核的標準和準則進行定期的跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標。同時也要加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。