淺析國際輸變電工程承包領域ＥＰＣ模式的新發展

一、EPC模式的演變發展歷史

上世紀90年代是全球經濟蓬勃發展的黃金時期，隨著各國經濟的發展、科學技術的進步以及新型的工程技術和機械的廣泛應用，輸變電工程項目的規模越來越大，各學科專業間分工越來越細，由此帶來的實施項目的技術復雜程度也相應越來越高。 然而，在此背景下，業主為了降低自身成本，減少投入項目管理的人員，同時也為了降低自身的風險系數，縮短工期，因而對項目管理提出了新的要求，在此背景下EPC模式應運而生，并率先在歐美國家的得到廣泛應用。

所謂EPC工程承包模式是指項目業主把整個工程的設計，采購，施工和試運行服務工作全部委托給EPC承包商，由其負責對工程項目的進度，費用，質量，安全等進行管理和控制，并完成項目規定的項目目標。

其實EPC模式的產生與項目管理理論的提出有密不可分的關系，在 項目管理的理論中，項目管理是對一次性項目對象，目標，在一定的資源，時間和環境條件的制約下，進行組織，計劃，協調，控制和創新等職能的實踐管理活動的總和，或概括為對項目系統目標優化與綜合管理的全過程。

從項目管理的定義，我們不難看出項目管理的目的是要對項目系統目標最優化和系統化的管理。然而，無論是早期的業主直接管理模式，抑或后來的業主加咨詢機構的管理模式都未能達到項目全面管理的要求。這樣為了實現這個項目管理目標，項目管理模式發展到現今的EPC模式。具體過程如下圖1所示。

從上圖中，我們可以看出在現階段的實現EPC模式中業主是不直接參與到項目實施中的具體管理中，而是將有限的精力集中在對于總承包商的管理中。由此一來，業主方面只要少數幾個管理人員，在專業的咨詢機構的配合下就可以實現自身的管理目標。這樣業主方面既減少了人員和經費的投入，又能做到對項目有效管理。

同樣，我們也可以看到這里的總承包商所起的作用就是EPCM(項目總承包管理)的作用，也就是對于各分包商而言，其作用已經完全代替業主來管理整個項目的運作。

二、國際輸變電工程承包領域EPC模式的新變化

由于國際工程承包市場的蘊藏著巨大商機，同時也是對各個國家項目管理能力的綜合考驗，因此各國工程公司充分利用自身的優勢，以期降低成本，提高自身的競爭力，從而使得EPC管理模式有了進一步的細分發展，產生一些特殊模式。

而這些模式都是EPC模式為了進一步適應市場而產生的一些發展和變化，具體變化如圖2所示。

上圖2中的各種變化可以從上述幾點來區分:

1.是否有施工隊伍

這一點是我國輸變電項目總承包商中分類的主要特征之一。由于我國長期以來實行的的計劃經濟，所以我國目前的工程總承包商主要是由以往的對外窗口企業以及工程施工隊伍構轉變而成。其中一類如筆者所在公司前身是國內電線電纜的對外窗口企業，由54家電纜廠和電纜研究所參股組建的進出口企業。隨著國家政策的轉變，筆者所在公司也逐漸拓展其他業務，開始承攬國際電力項目的總承包業務。 另外一類是各輸變電公司，此類公司在過去主要服務于各省市電力局，以完成電力局的任務為主。隨著我國“走出去”戰略的實施，這些企業開始積極開拓國外輸變電工程市場，并取得一些成績。

2.是否能提供項目所需主要設備

由于輸變電領域的所采用的設備和材料的專業性比較強，因此輸變電項目所需的主要設備一般都集中在為數不多的廠家進行生產制造。譬如，500kV SF6斷路器，因為該設備絕大多數使用在電力領域，市場比較專業，而研究開發此設備需要長期的知識積累，同時市場準入門檻也比較高，使得這些設備生產企業在市場競爭時存在著技術優勢。另外，由于這些企業采用自身設備參與項目中，可以獲得比較有競爭力的價格。同時，對于電力項目的業主而言，為了確保供電質量，也存在著不愿冒險采用一些新產品的心理。在這三個因素的作用下，一些大型設備生產集團如ABB、Siemens、Areva、西電集團、上海電氣集團、特變電工等充分利用自身的制造優勢，參與到國際工程的建設中。

3.是否可以提供整個項目的技術支撐

近年來，我們可以發現我國的一些設計單位也充分利用自身設計力量的優勢，作為總承包商，積極參與國際工程領域的競爭。這難得可貴的變化之一。長期以來，我國的設計單位在業務主要定位在為施工單位、各級電力局的項目套上，這點也在設計單位的稱呼上就留有較強的印記。時至今日，絕大多數設計單位雖然具備較強的設計能力，但是沒有對整個項目進行技術管理的能力。據美國《工程新聞記錄(ENR)》雜志統計，在全球200家最大工程顧問公司中，我國只有4家勘察設計單位入圍，市場份額不足1%，僅有5.69%。目前我國僅有200多家設計院擁有對外經營權，在國際工程咨詢市場上所占的份額可以說是微乎其微。

三、上述幾類新型EPC模式的弱點及應對策略

我們在看到這些EPC模式新發展的優勢的同時還應看到其中存在的一些弱點。

首先，以施工為主營業務的企業，要加強總承包管理的理念和力量，增強設計、商務和管理方面的軟實力，培育和增強EPC總承包的實力和經驗。國內許多大型、專業化施工企業從技術裝備、施工能力等方面隨著中國經濟二十年的快速發展已經獲得了長足的進步，與國際大型工程承包商相比，在基礎設施建設領域的施工能力已經旗鼓相當或者更有優勢，欠缺的是國際商務、國際采購、EPC總承包管理等方面的能力和經驗。

而我國國內輸變電設計單位在參與國際大型EPC項目的運作、實施過程中，明顯反映出由于長期受國內行業管理體制的制約而造成的專業分工過細，設計人員知識面狹隘。另一方面，設計人員沒有項目系統認識，只考慮設計的便捷、可靠，導致設計與其他環節脫節，進而導致設計背離項目目標，不能為項目創造效益。

在我國生產企業參與到輸變電項目總成包過程中，我們也發現不少問題，其中主要是一些企業是固步自封，規定只能采用本企業的產品參與投標。殊不知，有些時候企業自身的產品優勢并不明顯，甚至不符合標書要求，而采取硬性捆綁的措施，結果導致競標失敗，“賠了夫人又折兵”，反而得不償失。

因此，在進行國際輸變電EPC項目管理時，我們要盡可能做到以下幾點:

1.對項目進行系統化、全面化管理

首先，在具備條件的項目中，技術方面可以通過設計單位參與大型EPC工程項目總承包管理，使設計單位各專業人員直接介入項目的投招標、合同談判、施工、采購、調試、運行等工作，對項目的實際情況及業主的要求更加了解，設計優化的能力得以提高，與整個項目的實施、管理形成良性互動，風險共擔，利益共享。施工方面，也可以要求施工代表對設計的方案進行評價，提出施工方面的改進意見，達到設計最優的效果。對于供貨商，可以進行良性溝通，說明項目整個設計構思，邀請供貨廠商出謀劃策，進行技術創新。以上這些做法都可以使得各個方面參與到項目中來，使得項目的系統性得以加強。

2.采用扁平化組織結構

由于上述幾個EPC模式的新發展中，我們都可以看到我國企業目前情況下無法做到統包統攬任何輸變電EPC項目。因此，這種情況下不可避免的將一些業務分包給其他分包商，而如何管理好這些外圍協助單位就成了重中之重。筆者認為應該組建扁平化組織結構，這樣在總承包商內部的組織結構層次將大大減少，外部信息能夠得以順利傳遞到總部，總部的管理水平和效率也得以提高。通過構建扁平化組織結構，項目管理團隊能夠進行在線實時監控和管理，大大提高風險防控、快速反應的能力，極大提高了項目收益。

3.加強有效激勵與監督機制，構建高效團隊

任何團隊都要建立激勵和監督機制，而且要具有連貫性和靈活性。但由于我國總承包企業的體制或多或少存在些問題，尤其在激勵和監督機制上存在諸多問題，該獎勵的得不到應有獎勵，該懲罰的而疏于懲罰。因此，筆者認為要摒棄上述弊端，應該采取公平、有效、透明的有效激勵與監督機制，對項目參與人員進行考評，而且這里所指的項目參與人員也應該包括外單位臨時協助人員;最終通過有效激勵與監督機制，構建高效團隊，確保項目目標的實現。

隨著我國“走出去”戰略的實施，我國的對外承包工程企業應抓住機遇，認清企業自身的優缺點，迅速轉變觀念，努力提高管理水平，調動一切可以調動的資源，進行強強聯合，組建高效團隊，在國際承包工程市場積極開拓。

參考文獻:

[1]成 虎:工程項目管理，中國建筑工業出版社，2001.

[2]胡德銀:現代EPC工程項目管理講座，有色冶金設計與研究，2004，25(1).