能本管理——現代人力資源管理的新思路

黃　璟

摘要：能本管理的核心是人力資源管理，人是載體，我們需要的不是人本身，而是人身上所蘊藏的能力。因此，管理以人力資本的實質是管理以人能為本，人力資源進入以人的知識、能力、技能和實踐創新能力為核心內容的“能本管理”階段。本文提出了能本管理的新思路。

關鍵詞：能本管理；組織；制度

能本管理源于人本管理，又高于人本管理，它是一種以能力為本的管理，是人本管理發展的新階段。它通過采取有效的方法，最大限度地發揮人的能力，從而實現能力價值的最大化，把能力這種最重要的人力資源作為組織發展的推動力量，并實現組織發展的目標及組織創新。它主要包括以下幾層含義：把個人具有的組織發展所需要的能力作為首要管理對像；把以能力為本位作為管理理念；把提高人的能力作為管理的首要目標；把提高和發揮能力作為主要激勵手段。

1 能本管理的制度安排

能本管理的制度是能本管理理念的外在表現，也是能本管理中實質性部分。通常，能本管理的制度安排主要體現在用工制度、用人制度、分配制度和領導制度四個方面。

能本管理在用工制度上的要求，就是必須盡力打破身份界限、特權門第和人情關系對用工的干擾，憑人的才能進入用工，確立用工問題上的才能觀。根據能力選人才，按照特點用人才。具體來說就是：一要把好入口關，組織要嚴格按照崗位的需要和人的才能進行選人用工，杜絕用人情關系隨意安排人；二要把好分工關，根據人的不同能力合理分工，對人力作巧妙安排和合理使用；三要把好用才關，敢于恰當合理使用“歪才”、“怪才”，將其用到“地方”，用到“點上”。

能本管理在用人制度上的要求，就是力戒在少數人圈內根據人情關系、領導印像和主觀好惡選人用人，要根據德才兼備和政績用人，將這些人推到重要的、合適的工作崗位上。

能本管理在分配制度上的要求，就是在工資制度上，實行“按績能分配”，根據人的學歷、能力、崗位貢獻分配工資或收入；在崗位安排上，要善于把具有挑戰性的工作安排給那些最具實戰能力的人；在獎懲上，實行各盡所能，多勞多得的原則，根據貢獻大小實行不同層次，不同程度的獎勵。

能本管理在領導制度上的要求，就是要求進入領導班子成員的人，必須是有績能，憑績能進入的人。因為一般來說，管理層次越高，對組織和協調的能力要求越高，那么對于進入領導班子的成員來說必須具有管理能力。其中包括對組織領導核心，要有能力建立起一種使每個人的能力得到充分正確發揮的機制，對組織中的不同層次的成員都進行相應能力強化和培養的機制。

2 能本管理的組織操作

要在管理中貫徹“以能為本”的思想，就必須建立起一套以“能”為核心的管理制度和具體實施方案，即組織的“能級制”。具體來說，就是通過在組織內部確立一種科學合理的能力測評標準，結合組織成員的能力進行客觀真實的評定，并根據測評結果對其能力進行配置、使用、激勵和開發的一系列管理制度。

“能級制”具體包括以下六個方面的內容：

第一“重視能力”這是能級制的核心。只有重視能力及其價值，才有可能進一步認真去做好有關能級制的其它工作，這是思想基礎和前提，輕視能力的人是不會重視能級制的。

第二“測評能力”對能力的管理首先要對人的能力進行評價和判斷，這是實行能級制的第一任務。它包括建立結構合理能力評價組織、制定標準客觀的測評體系、確定定位準確的崗位劃分和崗位能級要求、構建過程公正的測評制度、原則和方法等幾個基本環節。可簡稱“標準考核制”。

第三“配置能力”測評能力的目的之一是有效使用能力，更好實現組織目標。一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一問題的二個不同側面。能力的使用，實際上就是對其能力進行優化配置和組合的過程，主要有以下幾種方法：

其一、按能分級，使“能者有其位”。能級制要求在組織中設置以行政管理人員和專業技術人員二個相對獨立平等系列的晉級升遷制度，建立起與行政職務階梯相對應的業務能力階梯，二者各自獨立同時又形成一定關聯。這是一種靠其能力去獲得崗位，它與官本位體制是相對立的。這種能級與職級對立程度，實際上標志著社會的進步、文明程度及人才使用水平。然而，在官本位制度下，職位的安排不可能根據人的能力變化而調整，所以長期以來組織內部的官級和能力是不對應的。這種負面效果的影響了整個組織的發展。這種狀態有一種特殊情況：自然年齡和人生發展規律方面的情況，要解決這種匹配問題的關鍵，就是要對青年加強教育和培訓，多在實踐中增長才干，對老年實行退休制，即使在崗位上退下來，待遇上可保持不變。

其二、按能分崗，使“能者有其崗”。能級制要求根據人的能級將其安排在相應的崗位上。在每種方法上，力求形成一種最佳的能級結構。這實際上是能力和崗位的結合，是組織管理中人和事的結合。這既為員工提高能力指明方向，使員工根據組織的需要提高其能力，同時又能夠實現科學的管理，實現按能配崗，按崗選人的人崗配置和使用模式。但在現實生活中，能者無其崗，崗中無能者的現象嚴重存在。這不僅造成了人力資源的浪費，又使組織缺乏活力和效率。這就是一方面說缺乏人才，另一方面又存在人力資源的浪費的原因。那么解決問題的關鍵所在就是或適當地把那些不能適崗的人減員下崗分流，創造出新的就業崗位和機會，或加強技能培訓，提高成員相應能力。對于低能者要想方設法提高其能力，對于高能者要盡力安排其適合的崗位。

其三、按能分資，使“能者有其資”。能級制要求不同的能級必然有不同的津貼，即“能級津貼”。其設定應注意二點：一是各檔能級津貼間必須設定一個“臨界點”，二是各檔能級津貼間適當拉開差距。這樣即能對不宜參加能級評定人員起到平衡，穩定人心的作用，對能對參加者感受到刺激力、感召力和挑戰性。

第四“使用能力”的目標是將組織中的成員充分調動起來，發揮其每個人的潛能，在使用上有以下五個考核標準：各盡其潛：組織中制定的政策有利于每個成員發揮共潛在的能力，對于已暴露在外的能力充分使用，對于其內在的潛能有條件讓其顯示出來;各盡其能：組織中的領導者盡可能性地讓其發揮其能力，而且這種發揮是心悅誠服的，毫無保留的，這正反映出領導者的才能;各盡其才，能力不僅要充分發揮更要體現出成員的才能，真正地為組織發展服務；各盡其長：每個成員的才能也是不盡相同的，如何讓成員發揮出自己特有的才能是組織發展的關鍵；各盡其用：不同的成員才能是不同的，如何調動起成員才能，發揮好并用在“刀刃”上，這一點是“使用”能力的重中之重。

第五“開發能力”是指組織通過對成員一系列能力的開發培訓，為組織的發展創造出更多有價值的人力資源。具體分為以下幾種能力的開發：“智力能力”人的智力往往具有潛能，通常所顯示出來的智力要遠遠小于正在使用的，通過對這種能力的開發讓成員發揮比以往更大的潛能。“知識能力”知識往往是融會貫通的，一種知識的獲取通常與其他知識相關聯，讓成員不斷地學習更新知識。“創新能力”組織要發展并不斷地取得比以往更大的成績，創新是關鍵，“通則變”，這句古訓正驗證這種觀點。這是一種更高層次的能力，也正體現出在人務資本管理中，對人力資源使用的目的。“學習能力”社會在不斷地進步發展，終身學習成為生存發展必不可少的手段，組織要發展必須不斷地學習提高管理水平，成員要進步也要不斷地學習充實自己，跟上時代發展的腳步。

第六“激勵能力”是指組織通過一系列激勵措施的建立讓成員對組織是有一種認同感、歸屬感，愿意在組織發展中出一份力盡一份責。它主要表現在以下幾個方面：能者有位：每個有能力的成員首先讓他有個合適的位置，這是讓其發揮才能的先決條件，如何做到這一點呢？組織務必要建立起一套合理有效的用工體系，使用每個成員有個寬松的發展空間；能者有權：成員在其位置上如果沒有相應的權利，無疑像是被捆住了手腳，賦予在位子上的成員應有的權利，不僅讓其感到組織的信任，更讓其能在工作中游刃有余地發揮；能者有為：在充分做到以上二點后，成員應能做到在其位置上發揮其作用；能者有酬：組織給成員合理的報酬，不僅讓成員獲得基本的生活保障，更讓成員心甘情愿地為組織服務；能者有譽：拋棄行政機關長期以來的“形式榮譽”，真正做到讓成員通過的自身努力得到應有的榮譽，這不僅體現出公正，更預示著組織發展未來的方向。