團隊至上

葉　柳

在經(jīng)濟不景氣的今天，企業(yè)領導者的行動綱領是什么?

尼爾·哈特曼：卓有成效的領導者必須視如今這個階段為機遇而非威脅。領導者需要審視和反思：我們什么業(yè)務做得最棒?我們的核心價值是什么?我們是不是可以變得更有效率?我們可以提供新的、不同的產(chǎn)品和服務嗎?對于投資者和消費者來說最為重要的是什么?

另外一個重要的原則就是領導者必須思考員工組織結(jié)構(gòu)方面的問題。當危機來臨，人們耳聞目睹同行業(yè)內(nèi)的減員、降薪，所有人的注意力一下子都集中于能不能保住工作。此時，領導者需更加關(guān)注員工價值、保持團隊的士氣、保持員工信心。

同時，創(chuàng)建團隊合作模式(Team Approach)越來越受到關(guān)注，越來越多的跨功能小組出現(xiàn)，他們能夠打破部門的界限使得更多的員工積極參與進來。

如何提高團隊的士氣和凝聚力?

尼爾·哈特曼：很重要的一點是，領導者必須對現(xiàn)在正在發(fā)生的事情秉持開放態(tài)度。幾乎所有人都關(guān)注這場全球范圍內(nèi)的金融危機，如果公司布滿謠言將會使情況更加糟糕。所以CEO需要把公司的真實情況告知每一名員工——比如我們現(xiàn)在做的怎么樣，下一階段又會如何。清晰的開放態(tài)度和誠實的溝通對于維持團隊士氣尤為重要。

另外，金融危機也是一個讓更多員工參與進來、貢獻自己意見和建議的機會，公司應該創(chuàng)造一些有吸引力的方式去聽取員工意見，比如從不同部門選取一到兩人定期進行頭腦風暴，思考如何讓公司更有效率、如何節(jié)省成本等。此外，也需要思考公司的組織文化。所有這些做法的核心就是創(chuàng)造出“我們在一起奮斗”的感覺，由此帶來的力量不容小覷。

如何確保員工能夠成為團隊的積極分子并發(fā)揮最大主動性?

尼爾·哈特曼：很多企業(yè)采取了“分布式領導(Distributed Leadership)”模式，這是與以個人為中心的集權(quán)式領導相對的概念。這意味著即使是CEO也不是公司惟一的領導者，你的領導力可以分布給你的下屬經(jīng)理。在這一模式下，你把更多的人帶進了決策的過程，在某些決策的制定上將獲得更多共識。通常這將會產(chǎn)生一個比較好的決策，盡管有時會耗費更多時間。

如何保留明星團隊和人才不流失?

尼爾·哈特曼：領導者必須創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境以滿足員工的需要。判定一個良好環(huán)境的重要原則就是：它能促使員工更有效率、能夠激發(fā)他們更多創(chuàng)新力、更有利于抒發(fā)他們的意見。其次，領導者需要給員工提供各種資源，而光靠有吸引力的薪資是不夠的，其它的因素也同樣重要，比如進一步的發(fā)展機會、更好的福利以及其它優(yōu)良條件。

如何激勵團隊繼續(xù)戰(zhàn)斗?

尼爾·哈特曼：這一點，部分基于領導者的態(tài)度和行為。領導者的行為對整個團隊影響非常之大，在有些公司，領導者甚至為員工提供激情和靈感，比如蘋果的喬布斯等。

如何借機重塑團隊?

尼爾·哈特曼：所有人都相信危機終會結(jié)束，而領導者可以借機審視和思考：如何讓公司做到與眾不同、如何從危機中存活下來、如何進一步發(fā)展壯大等。危機也提供了一個絕佳的機會，讓我們思考是否需要重塑團隊：如何看待現(xiàn)有的管理團隊、是需要縮小規(guī)模還是繼續(xù)擴大等。如果想組建更棒的團隊，領導者必須要有非常清晰的愿景，即公司未來的發(fā)展方向，五年或十年以后會變成什么樣子。一旦愿景清晰，就需要進一步思考如何抓住機會達成。這一點和創(chuàng)業(yè)家的歷程很相似。