歡迎！復雜性挑戰

摩根·威策爾（Ｍｏｒｇｅｎ　Ｗｉｔｚｅｌ）

如果全球商業人士都認同一個描述，這個描述應該是：今天的世界是一個復雜的世界。經濟危機讓很多人想竭力弄清在他們的周圍到底發生了什么，各種事件以眼花繚亂的速度，有時是意想不到的方式發生了。這些戲劇性事件加劇了商業世界的錯綜復雜，以及隨著全球化加快的變化速度。

復雜的經濟危機動搖了商業世界的根基。在危機下，戰略思考和戰略意識比任何時候都有必要。戰略可以讓我們界定挑戰，然后找出解決方式。合適的策略和解決方式可以幫助企業度過危機。

在過去，我們常常提到“戰略家的思想”和富有遠見、直覺的思想者：如發現機會并抓住機會的理查德·布蘭森；還有中堅分析家，如謹慎制定擴張計劃并實現通用電氣帝國成長的杰克·韋爾奇?，F在，這樣的方法已不再適用。事實上，像比爾·蓋茨、約瑪·奧利拉這樣當代最杰出的商界領導人也意識到由于商業環境的復雜，沒有最有效的單一解決方案。他們采用各種方法，把行業見解和嚴謹的分析結合起來制定相適應的策略。這樣，他們不僅可以解決復雜性問題，還可以變成真正的優勢。他們不斷收集分析有關周圍環境的信息，并一直尋找機會。這樣，當機會來臨時，他們就迅速抓住機會。雖然很多人認為理查德·布蘭森首先是一個直觀的領導者，但他很多對新的商業機會的決定遠不是隨意做出的。他和維珍集團的主要戰略家們分析了大量的潛在市場機會，當他們確認機會成熟時才采取大膽的行動。

想知道在復雜商業世界中洞察和分析是如何結合的，讓我們先遠離商業世界，進入F1的賽場。F1的賽車手都具有高度的直覺判斷力，但在每位賽車手背后，其實都有一個由機械和技術人員組成的團隊在提供支持，他們利用遙感勘測監控賽車在比賽中的狀態：油耗、力度分布、輪胎和剎車的損耗，甚至是賽車手的血壓和心跳，當然，也有賽道上其它賽車的相對位置和表現。所有這些訊息經過分析后通過電波傳給車手，即使是在時速高達300千米時，車手也在分析判斷比賽的下一步狀況。

商業戰略與此類似。戰略制定必須在同時聚焦很多事情，在考慮周圍各種復雜事情進展情況的同時還要保持進度。毫無疑問，要選擇是專注長期戰略還是眼前現實，但二者都是必須的，而且要同時考慮。戰略家應該是分析家或者是具有創意精神的思想家么?是的，應該同時都是。除了少數的天才，很少有人可以做到。

出色的戰略家不再是一個人。像杰克·韋爾奇和理查德·布蘭森這樣的成功者雖然都具有領袖氣質，但他們在制定戰略時也不是一個人做決定。他們是團隊中的一員。他們的見解是由團隊中其他人的研究成果支撐的，團隊中的每個人都擅長不同的領域，他們圍繞著主題把各自的觀點匯集起來。因此，選擇合適的團隊對CEO至關重要。

這種基于團隊的戰略制定對領導力意味著什么?大多數的觀察家認為，偉大的戰略家都會花很多時間思考創新。Satish Nambisan和Mohanbir Sawhney在新書《全球智慧》中呼吁CEO們應跳出公司看問題，要利用周圍的知識網絡創造機會進行創新。

當代最杰出的商界領導人也意識到由于商業環境的復雜，沒有最有效的單一解決方案。他們采用各種方法，把行業見解和嚴謹的分析結合起來制定相適應的策略

這種新知識的發現可以通過正式渠道也可以通過非正式渠道獲得。諾基亞副總裁安西·范約基(Anssi Vanjoki)以“趨勢散步”出名。在訪問一座新城市時，他會走到大街上、公園中及超市里，看人們何時何地使用這些設備，諾基亞的機會又是什么。

正是由于這種持續的信息收集，諾基亞形成了著名的“戰略靈活性”。這一詞匯是INSEAD商學院教授Yves Doz在他2008年出版的暢銷書《快戰略》中提出的。Doz認為，成功的戰略家們是那些不斷進行新的拓展并很好地理解變革的人。當時機成熟時，他們就會抓住機會。諾基亞就做到了這一點。諾基亞把手機當作大眾消費品出售，而不是只滿足有限需求的特殊科技產品，從而改變了手機市場。20世紀初，亨利·福特也以同樣的方式對汽車工業進行了革命性的變革。福特和諾基亞之所以可以變革，因為它們密切關注市場，知道未來的可能性是什么。

成功的戰略家做的第二點是進行組織準備工作，要擁有一個可以明確把知識轉化為可盈利產品和服務的組織結構。如法國電子公司泰利斯，它有航空、防務、IT系統等部門，從事的都是精密的研究領域。泰利斯公司設計了“知識任務”針對客戶的問題進行信息篩選，然后找出解決方案。而當恐怖主義和地區沖突導致世界不安全性大大增加時，泰利斯公司卻從這種風險中發現商業機會，他們為客戶提供安全信息系統以保障公司人員和財產的安全。

第三點是要具備同時把握長期和短期視野的能力。即在實現公司階段性目標的同時，也能保持長遠的眼光。

當然，要實現這些就必須行動迅速?！吧虡I就是速度。”谷歌CEO施密特說。而這樣的速度當然要求公司戰略有足夠的敏捷性和靈活性，這不但需要戰略思考者能夠辨認新的機會，而且要求組織上能夠對此進行重新配置并加以利用。

飛利浦CEO柯慈雷(Gerard Kleisterlee)在2007年的《歐洲商業論壇》雜志上寫道：“你需要靈活地對你的資源進行重新組合，因為新的增長點并不總是依據你原有的商業模式產生?！痹谛驴萍嫉呐菽嗖ㄖ薪邮诛w利浦的柯慈雷發現，公司的資源相對分散，部門間的協作性較差。這位領導者啟動了一項重組計劃，剝離了非核心、增值較差的部門，把剩余的部門整合到一個框架體系里運作。或許你發現這有點矛盾，但是有時候真的是這樣，越是靈活的系統同時也越復雜。

回到1950年代，組織行為學家Herbett Simon在點評控制化論時指出，最靈活的系統，無論是機器還是商業模式，必定有最龐大數量的運動部件。這樣復雜的系統的優點就是能夠完成更多樣的任務。然而，人們總是為復雜性而恐懼。這導致的結果就是他們總是想方設法把事情簡單化。外包就是降低組織復雜性的一個解決方法，但是觀察家們逐漸發現，這并不能解決所有問題，甚至會產生新的問題。James Champy在他2008年出版的Outsmart一書中爭論道，那些將設計和生產外包以精簡業務的公司其實精簡掉了一些不該省去的方面。結合Herbert Simon的上述觀點，我們不難發現，復雜架構的程度不是一樣重要嗎?

我們可以再次回到F1賽車的例子上來。F1賽車比起大眾的高爾夫當然要復雜很多倍，也更難駕駛，但是它卻能實現更高的速度。這告訴我們，一個復雜的機制能夠幫助一個組織或者一輛車，實現遠高出競爭對手所能企及的效果。

管理復雜性要求人們能夠走出傳統的思維模式。而一開始，你就應該明白，事物不總是如它的表象?！八雌饋砗芟褚粋€釘子，然而你需要的或許并不是一把錘子。”復雜性科學作家Kurt Richardson指出，“因此，決定做什么不是簡單重復你以往在同一環境中所做的行為?！?/p>

Kurt Richardson也指出，對于一個復雜的系統，由多數人產生的決定要遠比幾個人的決定有效。這也是復雜系統的天性，它會產生多種觀點，甚至多種樣式。所以，好的戰略不是個體的，是團隊性的。偉大的戰略家有很多見解，但都和諧存在，不相沖突。

本文由羅蘭·貝格國際管理咨詢公司提供。譯孟令輝付瑞娟