蘇寧變道

房　煜

與國美的肉搏暫告一段落，張近東終于可以按照自己的思路改造家電連鎖業。目標：旗艦店+做強后臺

蘇寧電器董事長張近東曾托人帶話給海爾集團董事局主席兼CE0張瑞敏，盛邀其抽時間來蘇寧看看，據說，張的反饋是，“國美我也沒去過”。言處之意不難揣測：相比于國美，蘇寧是家電零售業的“二號”。

不過，那或許已是過去了。自2008年11月19日國美電器董事會主席黃光裕以操縱股價罪被調查之后，坊間即認為中國家電零售業沿襲數年的“美蘇爭霸”，將以這一事件而意外落幕，結果當然是蘇寧勝出。但是，人們猜對了結尾，卻猜錯了開頭。

事實上，端倪早現。

即便是在2007年12月14日國美電器宣布以36億元的報價成功收購大中電器——這擊敗了蘇寧醞釀已久的欲以30億元收購大中之設想—之后，張近東的沮喪情緒亦未持續太久，僅僅半年之后，他就不用為曾經錯過收購大中電器而遺憾了。在2008年中期財報公布時，令業界頗為震驚的是：2008年1月至6月，蘇寧實現營業總收入259.19億元，比上年同期增長37.57％；而國美同期營業總收入248.74億元，同比增長17.6％。蘇寧電器居然在營業收入和同比增長兩項指標同時超過國美電器。

顯然，蘇寧對此似早有洞悉。2008年3月，蘇寧發布了志在“領跑行業、樹立標桿”的三年攻略，并立志在攻略實現之日進入世界500強之列。

“很多人當時并不理解，以為蘇寧是在說大話以提振士氣。事實上，市場上充滿著蘇寧是否在2008年會被邊緣化的擔憂?！碧K寧電器總裁孫為民對《環球企業家》回顧說。在輿論和民眾看來，國美收購大中以后，其店面總數已經達到1000家以上，而當時的蘇寧只有600多家門店(2007年底數字)。單從數量看，二者的規模差距似乎在拉大。長久以來，公眾認為，門店規模才是家電零售行業的競爭力。孫為民則指出，“對手的規模雖然大，但是店面布局結構不合理，剛剛進行的并購也需要整合，等于一個人背著包袱在賽跑?！?/p>

但在發展的早年，門店數量規模也曾是蘇寧追求的目標。在2004年的一次會議上，第一次見到孫為民的張大中一定要拉著對方“聊聊”。張的問題是：為什么自己在北京打拼20多年才有的門店規模，蘇寧幾年內就做到了?孫給出的答案是：因為蘇寧一開始走的就是全國擴張開店的路子，從沒想過做區域品牌。

但另一玩家戲劇性出局后，孫為民卻感嘆道，追求門店總數并非蘇寧初衷。人們依然記得，在2005年7月，為應對黃光裕的“夜襲南京”攻勢，蘇寧不僅與對手在新街口展開空前慘烈的價格戰，并于其后一改在南京店數寥寥的狀況，迅速把門店數目開到20余家。“我不想把市場空間留給對手?！睂O坦言。

業界開始擔心，家電連鎖業雙寡頭自此將走上更為瘋狂的跑馬圈地之路。事實卻是，雙方的發展路徑卻從此南轅北轍——國美電器不斷通過并購開疆拓土，蘇寧卻在開店同時轉向后臺的物流、信息化建設。

至于開店擴張本身，孫表示這個思路沒有錯，關鍵在于開什么樣的店，不能為開店而開店，甚至瘋狂并購取悅資本市場，真正重要的是門店的盈利能力。這就不難理解，為什么蘇寧在總體門店數目與競爭對手差距拉大的2008年，仍致力于提高單店銷售，并特別提出“旗艦店攻略”。而蘇寧對全國整體門店布局的優化，及強化旗艦店的銷售拉動作用，正是其在2008年仍保持較高增速的原因。2009年2月，蘇寧電器公布年報顯示，盡管受到經濟危機等不利因素影響，公司營業總收入為498.97億元，較去年同期增長24.27％，凈利潤為21.7億元，增幅為48.09％。而國美電器年報至截稿時尚未公布。

由此，孫為民并不認同蘇寧的成功是建立在對手失誤的基礎上的，他給出的答案是：這是蘇寧堅持多年內生增長模式終于演變成一種“后發優勢”的結果。事實上，雙方路徑選擇的不同帶來的經營效果差異在2007年末已露端倪。2007年，蘇寧雖在營業收入上落后于國美，卻在單店銷售額這一關鍵指標上超過國美。當時，國美高層對“單店銷售額”這一指標的反映是嗤之以鼻。

“旗艦店”攻勢

2008年，蘇寧南京總店(新街口店)達到了單店年銷售額18億元的驚人紀錄，孫在欣喜之余，也曾感嘆，如果蘇寧有100個新街口店，何愁不是世界500強?

盡管由于地震、金融危機等不利影響，提升單店銷售額并非易事，但在蘇寧上海大區副總經理朱家桂看來，困難似乎并非不可逾越。他辦公室就在總面積2萬平方米的長寧路店中，如今，該店的年銷售額已達10億元。實際上，早在2002年，蘇寧電器董事長張近東就看上了這塊地皮?！澳菚r，整個中山公園商圈還沒有成型，這里僅僅被看做一個交通樞紐。”朱對《環球企業家》回顧說，但最終張親自拍板，以每年超過3000萬，元人民幣的租金租下店面，并在2005年開出旗艦店長寧路店，這曾令上海地產界人士一片嘩然，不相信這里值這么多錢。

但朱明白，這或許只能是一個個案，其理由是，在一個商圈未成型時，進入難度遠遠低于切入一個成熟商圈。這在蘇寧亦有親身經歷。2007年，蘇寧下定決心要殺人競爭激烈的上海第一商圈“徐家匯商圈”，并于當年8月開出3C+旗艦店——肇家浜路店。“但是，我們付出的代價是，接受當地直接以美金計算的租金成本。”即便如此，蘇寧拿到的店面仍非核心地段。

長寧路店與肇家浜路店的不同“遭遇”，恰恰說明了中國家電連鎖業經過十年高速發展后，在一線城市進一步擴張店面數量時的窘境與難度。“由于整個行業發展棋到中盤，早期棋盤上到處是空白、隨手落子即黃金的情況已不再出現。”朱家桂說。也因此，蘇寧2008年主推的旗艦店攻略顯得正當其時：在上海，20家旗艦店是蘇寧門店總數的40％，銷售額卻占到60％；而在南京，蘇寧三大旗艦店則幾乎吸附了整個城市的家電消費能力。

2009年，蘇寧還在上海啟動了“631計劃”，即計劃開店15至20家，將開店數目的60％集中于城郊結合部，30％集中于郊區，只留10％給核心商業區?！暗@10％一定是以一抵十的大店?！敝毂硎?。這種在一線“市場”只開核心店，在二三線市場(新興市場)繼續深入大量開店的策略，也是蘇寧2009年全國戰略的縮影。在蘇寧的全盤戰略中，2009年亦是兩條腿走路：一方面，新開的200家店將重點集中于全國的二三線市場，加大全國網絡“下沉”的力度；另一方面，提升銷售額的重點仍寄望于一線城市的旗艦店。

孫為民指出，這也是2005年以后蘇寧不再與對手糾纏于開店總數多少的原因——旗艦店的銷售額足以“以一抵十”，何必要那么多小店呢?況且還難免“自相殘殺”的局面。

孫的假設，在某種程度上也是國美電器的現實。并購大中、永樂之后，無論北京街頭，還是上海、南京，在一些商圈內都可看到國美電器與永樂電器或大中電

器等“兄弟門店”隔街相望的情況。由于并購后的整合至今尚未完成，多品牌運作短期內不可避免，這些原本意在夾攻蘇寧門店的“兄弟門店”如今已是敵我難辨、混戰一團。

即便蘇寧自己，也難免門店扎堆“手足相殘”。2008年元旦，蘇寧在南京開出的第三家旗艦店——商茂廣場店就是“生不逢時”的例證之一。該店一出生不久就趕上2008年這個多事之秋，而且還要生活在老大哥“新街口店”的背影里，同時還要應對同在新街口的五星門店與國美門店的競爭，店長凌靜的壓力可想而知。

“我只能走差異化道路，同時提升顧客體驗?！彼f。為此，凌靜動了許多腦筋，例如，為了體現3C+賣場的特點，凌在手機銷售區域和電腦銷售區域推行“真機體驗”，以吸引潛在的消費者。第一年盤點時，商茂店完成3個億的銷售額。

孫為民認為，各大賣場在店面陳設、銷售、客戶體驗方面下足功夫，正是總部希望看到的?！拔抑灰麄冏龊娩N售與客戶服務，別的一律不要管?！彼硎荆u場不要再為諸如采購、供銷關系、結算等事情分心，這一切，都會由蘇寧歷時數年精心打造的總部“后臺”來統一協調。

強大后臺

孫為民至今還記得自己早年去日本考察家電連鎖時的“遭遇”：考察前臺店面，日本人笑臉相迎，當他提及要看后臺物流時，對方立刻“變臉”，毫不留情地阻止了。

這一經歷使他很早就意識到，連鎖零售業的核心競爭力之一，在于后臺物流和信息化。2008年3月，孫期待已久的南京雨花物流基地投入使用，“蘇寧的物流建設邁出了萬里長征的第一步?！彼f。蘇寧電器董事長張近東也在今年“兩會”期間對《環球企業家》表示：“這些物流基地，在一個階段內，和我們經營的效益沒有直接的聯系。但卻是我們規劃中必須做的事?！倍寣O有些暗自慶幸的是，其主要對手因沉溺于資本市場的賺錢游戲，始終未能如蘇寧一樣真正重視基于信息化的物流平臺建設。

在蘇寧門店，有一句口號是，“你想要的，總能找得到”。但是，顧客似乎更希望不僅能找到商品，還能享受快捷的配送服務。而在可輻射周圍150平方公里的雨花物流基地中，于上萬件貨物中迅速找到前臺所要的東西確實并非易事。但在這個電腦系統主宰一切的世界里，每臺電器都有自己的編號，承載電器的托盤也有自己的編號，在系統指引下，管理人員可以很方便地找到貨物。“理論上，如果一切順利，一單配送任務，工人可以不用說話，根據單據和系統指示即可完成。”南京配送中心經理周以祥說。在這樣的系統平臺指揮下，配送效率大大提高，提貨時間也大為縮短，人力安排也更緊湊?！侨毡救说哪谴尉芙^，使孫為民在沒有現成經驗可借鑒的情況下，自己摸索著搞出了這個基地。

不過，蘇寧的自建物流曾經讓同行感到不解——這些年，蘇寧親歷親為的事情似乎太多了。2009年4月，蘇寧第一家自建門店在無錫奠基；在外部，蘇寧亦通過與一些著名家電制造商的排他性合作，開始品牌自營之路。但合作中爭議最大的，當屬2008年3月與惠爾浦的合作?！斑@些合作的根本目標，是為了理順供應商和零售商的關系，協同競爭?！睂O為民如此解釋這一合作的動機。一般供應商通過蘇寧的開放信息化平臺，可以查看到自己產品的銷售信息，并可據此調整市場策略。但蘇寧反饋給惠爾浦的則不僅是靜態的數據，而是直接的訂單。針對惠爾浦開拓中國市場不太成功的現狀，蘇寧將惠爾浦產品售后服務等全部納入自己門店的服務范圍，銷售市場策略也會根據終端數據及時調整。孫表示，這種合作長期能否共贏，時間會給出答案，但短期內，這種合作方式減少了供應商與渠道商的彼此猜忌和博弈，這也是蘇寧事必躬親的動力。

在蘇寧中標“家電下鄉”后，這一信息化平臺同樣能為蘇寧開拓二三線市場助力。蘇寧將對縣鄉級市場的個體綜合批發點進行資格認證，數量將達4500個。對于這些原本不屬于自身體系內的合作伙伴，蘇寧會利用其在全國的88個物流中心——即地區分銷中心(DC)——對這些合作者開放信息平臺和庫存信息，“他可以通過B2C來下單，有店沒有店都可以，一旦形成銷售以后，我的DC就對他構成輻射。”孫為民表示。