走出衰退頭１００天

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當前經濟衰退的嚴重性迫使任何一位CEO都需要立即采取果斷行動。然而，3個月或甚至6個月內可以或應該完成的任務仍需要三思而后行。危機爆發后的頭100天是一個至關重要的時期，CEO需要展現強大的領導力并交流明確議程。我們還認為對于所有CEO來說，危機的前幾個月在前線與客戶和員工共同度過，討論和完善來年將實施的行動計劃至關重要。

即使有些領導人非常幸運地能夠領導似乎已經擺脫了最嚴重(至少在目前)風暴影響的公司，他們也應該抓住時機并利用危機作出艱難的決定，而這在更平和的時期可能是無法想象的。有效應對經濟衰退的頭100天或200天可以幫助一個組織更好地接受和進行變革。

我們一直與50多位CEO(美國、歐洲和亞洲的消費品與零售公司的領導人)進行討論，以求發現他們對未來一年的想法。在經濟衰退的影響下，他們的打算有何不同?他們把哪些行動提至議程的首位?

當然，所有CEO都承認需要采取必要的措施來控制成本。但是，還有許多領導人煞費苦心地強調自己的信念以及從過去的衰退中獲得的經驗，即衰退中的領導力并不僅僅是削減成本，還包括讓組織為未來做好準備?？紤]到這一點，我們在此關注一下我們訪問過的CEO經常提到的十項行動。

現實地直面問題，坦率地與你的員工談論未來。每個人都會讀報紙、看新聞、上網和聽辦公室閑話等，我們都意識到了經濟正陷入困境中且企業發現自己正處在未知領域中。這些是我們所面臨的恐懼和不確定性，而你需要解決這些問題。明確你的公司正在采取什么行動來度過衰退；增加自己的“曝光率”：在餐廳吃午餐，而不是在你的辦公室里；當有壞消息時，請不要吞吞吐吐；讓人們提問題，并確保每個人都明白將會發生什么事情；考慮采取一項許多組織都遵循的法則：一條信息必須至少重復9次才能使聽眾充分理解其意。沒有人會后悔溝通過于頻繁。

創建一個詳細的現金流量表。為了度過衰退時期，你必須與你的首席財務官預測今后幾個月內的現金流。這是一個重要的行動，因為企業產生的現金將出現大幅度下降，特別是如果經濟衰退的深度和時間長度大于原先估計的話。信貸提供也將減少：更緊縮的信貸市場和更高的資格標準將限制流動性。此外，公司產生自由現金流量的能力也與之前大相徑庭，可能會顯著影響市場動態，例如競爭對手抓住機遇的相對優勢和能力。有趣的是，大部分管理人員不習慣管理現金。他們在過去十年中的重點一直都是如何處理多余的現金，而不是如何預測和管理資產負債表的所有要素。因此，加強并獎勵這一規范將是極其重要的生存條件。

幫助你的員工駕馭經濟不確定性，提出來年及以后的設想。而不僅僅是針對未來3個月。日子可能會很艱難，但這并不意味著你應該放棄你的期望。組織需要長期目標，甚至是戰斗口號。一位CEO表示，他的目標是“20D9年1歐元的增長”，這句話在其組織內部流行開來，并成為樂觀的口頭語。

擁抱你的明星。你最好的員工可能比你想象的更不安穩。不要把太多的時間花在削減勞動力上，而忽略了促使公司成功的核心小組人員。這些中堅力量值得并需要個人的關注。讓你們知道你對他們的表現有多重視，不僅能在當前的危機中提高生產力，還將確保經濟復蘇時他們的忠誠度。

將經濟衰退期作為一個機會。以啟動在更好的經濟環境下較難進行的變革。在順境時，許多CEO不喜歡弄出太大的動作。但是，衰退期提供了一個難得的機會來解決許多懸而未決的問題，如表現不佳的員工、效率低下的流程或過多高成本的銷售會議。在這種環境下，員工很少質疑重大變化，特別是那些沒有直接影響人員數量的變革。所以清點那些在無入關注的情況下產生的不好做法，并開始按清單逐條處理。

對你的業務計劃進行壓力測試。假設利潤可能低于往年。在一個下降情景(預計業務將至少降到歷史業績的75％)中制定實際的業務案例絕對至關重要。因此，如果可能的話，可以提前采取適當的行動。但是謹記我們正處于前所未有的經濟形勢中，過去衰退中的大多數經驗實證以及圍繞它們所建立的模式基本上是無效的，有關同比目標和指標的傳統思維方式也同樣無用，下降情景中的業務案例應當在具前瞻性的新信息基礎上進行改寫。許多CEO現在都在進行這項工作。

準備“B計劃”?？紤]最壞的情況并制定一項應急計劃：“如果X發生了，我們該怎么辦?”確保在最壞的情況即將發生時每個人都明白你將采取的措施。有充分的理由要這么做。這將幫助你更快地采取行動；這將迫使你在危機影響到你之前全面考慮下一步驟；這也會提出一些需要解決的問題，以確保業務部門在最壞的情況發生時已經準備好執行計劃B、C或D。

繼續支持你最好的客戶。要了解到在此期間得到加強的伙伴關系將在未來取得更加豐碩的成果。今后的幾個月將極具挑戰性：應收賬款的時間更長，更多的分歧，更多的支持請求。當談到你最好的客戶時，我們建議你要像在經濟良好時期一樣對待他們。成功的可能性在于，其它廠商可能不再把為他們提供良好的服務作為重點。為了建立更牢固的紐帶，請你的高層管理人員與客戶的高管層會面，了解你的客戶如何看待你公司目前的業績、業務軌跡以及任何可能的間接競爭，填補你的競爭者留下的空白并加強客戶關系將會增加你未來成功的可能性。

留意獨特的機會，從當前的經濟環境中受益。每一場危機都會創造出贏者和輸者。讓你的公司立即采取將改變行業動態的行動(和中期行動)至關重要。機會領域可能包括利用行業整合、吸引競爭者未能提供良好服務的客戶或鎖定苦苦掙扎的、有長期協議的供應商。

保護甚至加強公司的文化。正如一個人的性格往往會在危機中顯現出來一樣，我們認為一家公司真正的文化在衰退時期更易為人所見。你所采取的行動和你如何采取這些行動同樣重要，它們將與你公司的下一代文化緊密相關。如果你必須裁掉員工，請表示尊重。同時，認識到每個人都會銘記你是如何讓人們離開的：包括不得不離開的員工和留下來的員工。

無論如何，企業(和國家)領導人都需要更加明察秋毫，特別是在發生危機的時候。走出經濟衰退的周密方案將有助于激勵組織并定下今后幾年的基調，同時，它還能為CEO和公司在進入動蕩不定的一年時提供幫助。