柳傳志：再造聯想

丁　蓉

5年前，柳傳志將聯想的大旗交給楊元慶的那一幕，充滿了象征意義。

5年后，柳傳志重新披掛上陣，替楊元慶“保駕護航”，“擋風遮雨”，這一幕同樣充滿象征意義。

當風浪滔天的時候。65歲的柳傳志毅然放棄功成名就、悠閑舒適的半退休生活，開始了新的征戰。“聯想就是我的命，需要我的時候我出來，應該是我義不容辭的責任。”

他從傳奇中走來，開啟了一段新的傳奇。

1997年7月的一天，身處泥沼之中的蘋果公司邀請到了創始人喬布斯重掌蘋果大權。在位于加州科帕蒂諾廣場的董事會辦公室，喬布斯出現了，他身著短褲，足登旅游鞋，一邊慢條斯理地旋轉著座椅，一邊呵斥蘋果的經理人，“是我們的產品有問題，那么產品有什么問題呢?”后來，喬布斯成功救活了蘋果，實現了企業再造的夢想。

如今，在中國，同樣的故事再次發生，只是主角變成了聯想，變成了柳傳志。

那么，柳傳志還能復制喬布斯的成功嗎?一切還都是個謎，因為一切才剛剛開始。

復出

“如果沒有經濟危機，可能我不會出來。但不論怎樣，楊元慶是一定會出來做聯想的CEO的。”從2008年8月起，柳傳志就開始認真考慮“復出”的事情。他反復考慮的是，“是不是確實已經到了非出來不可的程度與地步?”

隨著金融海嘯在全球的迅速蔓延，柳傳志前所未有地感覺到，如果未來幾年聯想需要發生一場結構性大改變以適應市場變化，他最佳的調整方向不是別的，而是在新聯想的基礎上恢復一些老聯想的優質DNA：高度重視消費者需求，講求執行力，做決定前盡可能征求多方意見，一旦做出決策就絕不打折扣。在恢復這些方法論及文化方面，柳傳志本人顯然是再合適不過的人選。2008年9月以后，聯想的業績開始大幅下滑，柳傳志開始耐心策劃一場推倒重來的變革方案。

現實的直接挑戰在于說服董事會。TPG和GA的董事對人事調整可能帶來的負面影響非常緊張，他們擔心海外媒體會將柳傳志的復出曲解為中國公司與美國公司打了一場“仗”，現在，中國公司贏了。這種解讀，對聯想的海外客戶，海外市場都會產生不可小視的影響。其中的一個董事甚至對柳傳志說：“柳總你知道你這么做有多危險，是把汽油往身上倒!”

在過去的數個月中，柳傳志不斷向董事們說明，為什么應該是楊元慶而不是阿梅里奧。鑒于他與楊元慶的關系，他的說服工作難度加大。他要讓董事們明白這個建議的目的“僅僅是為了企業的利益”。

回首聯想在柳傳志帶領下的20年發展之路，他每一次跨越式的發展，其結果似乎總是難以預知。1984年，希望創立一家年收入100萬元公司的柳傳志，不會想到聯想會成為全國最大的IT企業1994年，聯想獲準在香港上市，那時的柳傳志也很難相信，就在10年后，自己可以并購IBM的個人電腦業務；而在2004年，聯想確立海外發展目標后，感覺自己可以功成身退并與楊元慶順利交接的柳傳志，更是無法猜測就在2009年，聯想會因為一場全球性金融危機而出現巨額虧損，而他自己也不得不重新“殺回來”。

但不可否認的是，在聯想發展的每一個關鍵階段，善拐大彎的柳傳志似乎總能拿出相適合的商業模式化險為夷。“這次也是拐大彎，不過時間上提前了一些。”柳傳志表示，楊元慶擔任CEO。“是我們并購時候就有的大設計。加上阿梅里奧先生3年合同到期，我們一致認為元慶在這個時候上馬最為合適。”

最終，柳傳志得到了他想要的結局。

偷拳

2004年12月8日，聯想集團宣布以17.5億美元的價格收購IBM的個人電腦業務。這是一場讓世界為之側目的交易，《華爾街日報》將之稱作“中國公司進行全球并購以及融入全球市場的一座里程碑”。長大成人的中國企業開始躍上國際化的大舞臺。

并購之初，柳傳志就為聯想定下基調穩住業績，鍛煉隊伍。“聯想在國內已經有了成熟的打法。”柳傳志說，“但是出了國，從客戶，渠道、供應商、產品到隊伍，都有了巨大變化。過去中國的做法肯定不能馬上使用，楊元慶當CEO無法穩住業績，所以第一階段一定要依靠國外的CEO，同時我們要了解一個真正的國際公司是什么。”

但是，“如果讓楊元慶完全成為美國公司那種非執行董事長，中國員工就永遠不會到關鍵的崗位工作”，因此，聯想當時提出一個特殊的模式，叫做執行董事長。“他既不像中國的董事長有這么大的權力，但同時又要管戰略，技術和重要的人事任命。”柳傳志說。

幾乎在這個“一舉兩得”的方案出臺的同時，柳傳志就已經看到其實施的艱難。現在，他可以表述得更清楚，“CEO是負責執行戰略的，即使是執行董事長、戰略委員會也沒有權力親自替他執行戰略，只能指出戰略的方向，進行戰略把關，最終還得是CEO做。”而當這個CEO極具個性時，矛盾必不可免。

管理風格同樣簡單直接的阿梅里奧對美國媒體承認，他很快便發現自己與楊元慶的關系尚需磨合。表面上看，楊元慶負責戰略制定，阿梅里奧負責日常運營，但實際的運作使得兩人更像聯席CEO——通常會影響決策效率的一種權力分配。這讓聯想看起來更像是一只齊頭并進的雙頭怪獸：一個年富力強，注重執行力，喜歡親力親為的中方董事長一個個性鮮明，國際化經驗豐富，精于日常運營的西方成本殺手。橫亙在兩人面前的更多是文化的差異。

阿梅里奧任內，聯想海外業績一度頗有起色，2007年美洲區業務甚至扭虧為盈。但是，聯想也為此付出了代價，其中國舊部在高管層的比例日趨下降，“中國員工的能力就難以發揮”。

不過，那時的柳傳志還保持著自己的耐心，對阿梅里奧的耐心和對聯想業績的耐心，他強調，為了達到目的，必須學會“妥協”。“中國團隊還沒有整個展開，培養還要有一年、兩年，三年的具體過程。”

這樣的“培養”過程，對于以楊元慶為首的中國團隊來說，幾近于“臥薪嘗膽”。

磨合

對于楊元慶來說，最真實的困境莫過于聯想尚未來得及培養國際化的人才，就不得不置身于全球化的競爭，他不得不依賴那些來自惠普和戴爾等公司的空降兵。懷抱強烈的憧憬與愿望，立志成為超越“中國化”的“國際公司”的聯想，一度力圖通過密集“空降”戴爾高管的做法，“復制”戴爾模式，徹底改造和提升聯想國際的供應鏈與物流體系。

然而，其中依然糾纏著“剪不斷，理還亂”的文化融合之難。“把IBM的供應鏈切換為聯想國際，再用戴爾模式去重構，這就有點像飛機在飛行途中更換發動機，難度之大，風險之巨可見一斑。”業內人士曾不無擔憂地說。

隨著業績的一路高歌猛進，在一些老聯想人看來，一種驕縱的文化開始在聯想內部滋生。與此同時，聯想開始逐漸

喪失其以靈活和效率著稱的市場嗅覺能力以及把“5％的希望變成100％現實”的強大執行力。2006年至今，原本掌控關鍵業務的一些老聯想人紛紛離去，既有業績原因，也有公司政治的因素。聯想文化變得面目恍惚起來。

過于迷信IBM高價格，高品質的定位，讓聯想錯過了消費筆記本爆發的有利時機。而對PC行業趨勢的判斷失誤，讓聯想在上網本市場也走在了后邊，華碩和宏基則成為上網本熱銷的最大受益者。在被宏基超過后，聯想已經退居全球PC廠商第四位，而這個位置還不斷受到華碩的沖擊。這不論是對CEO阿梅里奧還是楊元慶來說，應該說都是一個嚴重的失誤。

“IBM，戴爾，聯想文化的雜糅與糾纏，是一個可以要了命的問題，期待著柳總憑借個人威望妥善解決這個敏感問題。”一位跟隨柳傳志多年的“聯想系”經理人如此表達自己的感受。然而，更要命的是，聯想看到了筆記本時代的到來，卻忽視了其消費電子化的趨勢。臺式機時代向筆記本時代變遷的同時，也正是PC消費電子化的前夜。從2005年起，這一進程明顯加快，到2008年第三季度徹底完成這一轉變。該季度全球筆記本電腦出貨量與2007年同期相比增加了40％，達到3860萬臺。全球臺式機出貨量則下降了1.3％，僅為3850萬臺。

這是PC產業的一個“分水嶺事件”，它意味著筆記本電腦再也不僅僅是人們印象中的商務工具或小康消費產品，而是人人都可以消費得起的電子設備。在各大企業大幅壓縮電子設備支出的大形勢下出現這種逆轉，徹底證明了消費市場所擁有的潛力。

在惠普和宏基將消費市場作為主攻方向，以商用為主的戴爾也在全球建渠道轉攻消費市場的同時，聯想應對卻極為遲鈍。2005年，并購IBM PCD就已經基本結束，但直到2007年，聯想才成立相關的全球消費部門。當“EEE PC”這種PC產業近年來最具顛覆性的產品出現時，聯想的第一反應竟是不屑一顧，而當其真正重視起這個市場時，已遠遠落后于競爭對手。

“高層領導的洞察力和整個領導團隊的執行效率出了問題。”聯想一位中層領導說，“可能普通人都能看清的一些方向和趨勢，在聯想卻落實不了。”聯想的運作效率，無論從研發周期還是供應鏈運作效率上，中國區都被整個全球給拖慢了。有評論尖刻地指出，聯想是種了別人的田，但是荒了自己的地。

歸位

“他當然非常興奮了，擔任CEO最能發揮他的長處。”在老帥柳傳志眼里，楊元慶的長處和短處、優點和缺點都是一目了然的。

在2005年聯想并購IBM的PC業務之初，柳傳志就對聯想做過這樣的設想：一方面，聯想要先將業績做好；另一方面，終究還是要讓中國人在最高管理崗位上主持工作。而柳傳志認為楊元慶所要做的，就是在并購之后熟悉國際化的商業環境，了解在中國做事和在國外做事究竟有什么不同。

“我們在國外寫菜譜，楊元慶得到國外先看看爐子什么樣，餐具什么樣，看明白后再上手接。”柳傳志說，“寫菜譜就是為了做菜。”而如果做菜的權力不在自己手上，當然也只能是紙上談兵。現在，他認為，楊元慶可以放手“做菜”了。

其實，楊元慶的歸位心情是相當迫切的，柳傳志的復出，無疑為他的愿望提供了最有力的保障。“早了不到火候，還沒學習好，晚了會使我們過去在中國形成的一些優秀的東西，失去在這個公司發揮效力的機會。我和柳總的組合毫無疑問會加強中國這個大本營。一切都順理成章，恰到好處。”楊元慶說。

4年的董事長生涯，把家和辦公室都搬到了美國的楊元慶確實也不負重托。他不僅過了語言關，做過印度等新興市場，也做過歐洲成熟市場。對此，原金山軟件總裁雷軍也戲稱，楊元慶重新出任CEO，意味著其已經學完了“4年的跨國公司CEO的課程”，順利畢業了。

楊元慶再一次站到了第一線。“以前我只是中國的CEO，現在是全球的CEO，所以我現在面對的職責比以前重很多，我希望我可以領導公司成功克服這次的風暴，使公司變得更強更健康。”

楊元慶的回歸，還散發出了另一個非常重要的信號，那就是聯想未來將重新把中國市場定位成為全球最為核心的市場，并將之視為聯想復興的最大希望。在一份新聞通稿中，柳傳志就毫不忌諱地說。“中國業務是我們全球業務和成長戰略的基石。”

2009年1月8日，聯想集團宣布重組消息，即聯想亞太區與聯想大中華區，俄羅斯區合并為“亞太及俄羅斯區”。重組后，聯想由原來全球四個大區的架構變為亞太及俄羅斯區，美洲區，歐洲中東和非洲區三個，而聯想亞太及俄羅斯區的業務比重將達到總收入的55％，成為聯想集團最重要的收入和利潤市場。

聯想重新擬定了戰略方向——在歐洲、美國穩住陣腳，而產品就是向大客戶經銷的商用型產品；在新興市場，如中國，印度、俄羅斯，巴西等，要力爭更大的發展，而產品就是消費類產品，這是現在的主戰場。

聯想的一切似乎正慢慢回到他所熟悉的軌道上。“也許柳傳志想從中國開始重振聯想本來的那種氣質。”聯想的一名員工說。

遠航

“2009年應該是聯想集團戰略轉折的第一年。”柳傳志說。在他看來，聯想并沒有危險到要拯救的程度。在聯想的成長過程中，所謂的驚濤駭浪柳傳志見過太多次了，這次虧損的絕對值雖然是最大的，但相對值并不是最大的。1996年，香港聯想巨額虧損，聯想的現金流幾乎中斷，那時的情況比今天要危險得多。因此對付今天的這個局面，柳傳志的心里更有底一些，也更踏實一些，

在柳傳志的心目中，有一個目標是永遠不變的，那就是要把聯想辦成一家偉大的國際公司。“什么叫做偉大的國際公司?第一，他要經得起時間考驗；第二，要有一定的噸位；第三，他要有社會貢獻，能夠為中國的國家品牌，為中國企業的國際化，為中國的科技進步、企業管理和文化輸出做出貢獻。”

正因為這樣的抱負，柳傳志很清楚自己在做什么。“我們現在的扭虧一定要從容地解決結構性的問題，而不是急著要把報表做得好看，頭痛醫頭，腳痛醫腳。聯想手里有13億美元的現金，離現金流斷還早。董事會沒逼著管理層一定要立刻見效，我要的是他們進行結構性的調整，一步一步布局，然后再來一個根本性的改觀。”

盡管柳傳志和楊元慶都信心十足，但顯然阿梅里奧并未把問題全部帶走。聯想要成為偉大的公司，國際化是無法繞過的。“我覺得中國團隊會寫菜譜，在不同的情況下制定不同的戰略，但是能不能充分團結西方的員工，調動他們的積極性，這個課題還是很難。”不過，柳傳志說，“我堅信他(楊元慶)能做好。”

在柳傳志的設想中，冬天的聯想在國際經濟困難時期要把根據地底盤站得更穩，“天氣一轉暖，立刻就能大規模地向發達國家市場進攻，向新的領域進攻，這些都是原來打的基礎。”

在柳傳志看來，駕馭一家國際化公司需要極大的耐心。由于此番調整意味著聯想商業模式的轉變，而市場驅動力的轉變從來都是一個系統工程，“解決它至少需要兩三年的時間。”