陳峰：飛越寒冬

丁　蓉

從沒有資金優(yōu)勢、沒有時(shí)間優(yōu)勢、沒有“血統(tǒng)”優(yōu)勢的小型民營航空公司成長為中國第四大航空集團(tuán)，海南航空用了15年的時(shí)間，而陳峰也由此成為中國航空業(yè)響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铩２贿^，2008年對海航來說卻是“自非典以來最困難的一年”，那么，面對危機(jī)，一向鋒芒畢露的陳峰在做什么?

曾經(jīng)有兩個(gè)詛咒，如果你想從億萬富翁變成千萬富翁，那就去開一家航空公司；如果你想從千萬富翁變成窮光蛋，那么，1995年以后你就繼續(xù)呆在海南吧。

陳峰同時(shí)做了這兩個(gè)選擇，卻得到相反的結(jié)果。

1993年，懷揣著海南省政府撥付的1000萬元人民幣組建海南航空時(shí)，陳峰“連半個(gè)飛機(jī)翅膀都買不起”。他利用當(dāng)年私募得來的2.5億元為信用擔(dān)保，向銀行貸款6億元，買下兩架波音737，然后以這兩架飛機(jī)為擔(dān)保，再向美國方面定購兩架飛機(jī)。如此循環(huán)，越來越多的飛機(jī)飛到了海航。

曾經(jīng)也在海南闖蕩過的地產(chǎn)大腕馮侖曾不無佩服地說：“海航是一個(gè)不錯(cuò)的故事。”

2008年，受金融海嘯影響，全球航空業(yè)出現(xiàn)大衰退。與以往轟轟烈烈的快速擴(kuò)張不同，海南航空開始全面收縮戰(zhàn)線，采取各種措施“過冬”。經(jīng)過一年的苦煉，2008年年底，站在中國慈善家頒獎舞臺上的陳峰，依然充滿底氣。

與索羅斯的“交手”

很多人對陳峰的印象，是所謂他“單槍匹馬從索羅斯基金拿到2500萬美元投資”。這使得陳峰與海航的故事從一開始就充滿了傳奇色彩。

其實(shí)，事實(shí)當(dāng)然沒有那么富有戲劇性。

1993年，海航創(chuàng)立之時(shí)，海南剛剛建省不久。海南是個(gè)島嶼，孤懸海外，航空運(yùn)輸是整個(gè)海南發(fā)展的瓶頸。曾在民航總局，國家空中交通管理局工作多年，后擔(dān)任海南省省長航空事務(wù)助理的陳峰受命組建海南省航空公司，海航應(yīng)運(yùn)而生。然而，一個(gè)沒有資金優(yōu)勢，沒有時(shí)間優(yōu)勢、沒有“血統(tǒng)”優(yōu)勢的后來者，如何在航空業(yè)迅速崛起呢?

1995年，華爾街的投資客并不知道海南島的位置。陳峰說：“你們知道越南吧?我們就在越南邊上。越戰(zhàn)和韓戰(zhàn)是在中國人的幫助下打的，美國人怕死，中國人民不怕死。”最終，陳峰說服了“金融天才”索羅斯，由其量子基金控股的美國航空有限公司以2500萬美元購買了海南航空25％的股份，成為海航的第一大股東。海航也成為首家中外合資的航空公司，

多年之后，索羅斯在接受媒體采訪時(shí)，曾這樣表述當(dāng)初投資海航的理由：“盡管當(dāng)時(shí)的海航規(guī)模還很小，卻是中國運(yùn)行效率最高的航空公司。我在美國有類似投資，投資捷藍(lán)(Jetblue)航空，它是美國第二大成功的航空公司。”

必須承認(rèn)的是，盡管陳峰一再強(qiáng)調(diào)自己不懂資本和金融，但他知道怎么跟國際接軌。陳峰對媒體坦言，當(dāng)時(shí)海航有三個(gè)制勝條件一是海航一開始就建立了國際會計(jì)師準(zhǔn)則，聘請一流的會計(jì)師做審計(jì)，美國人看得懂：二是聘請了美國最大的律師事務(wù)所Skad-denArps(世達(dá)律師事務(wù)所)做海航的法律文件，美國人相信；三是在給股票私募的時(shí)候，運(yùn)用了SH&E(國際航空運(yùn)輸咨詢公司)——美國華爾街最權(quán)威的評估公司做的評估結(jié)果。

此外，當(dāng)時(shí)陳峰身上還有很多可以吸引國際投資者的地方，比如，他曾在德國漢莎航空運(yùn)輸管理學(xué)院學(xué)習(xí)的背景；他在國家民航局、國家空中交通管理局工作多年的資歷。更重要的是，在籌建海航之時(shí)，他還擁有海南省省長航空事務(wù)助理的頭銜。

一個(gè)會講英語，懷揣“打造中國一流航空公司”夢想的年輕官員，再加上中國這個(gè)神秘而有潛力的市場吸引力，這些因素加起來足以讓索羅斯搏上一把。

合資成功，進(jìn)一步拓寬了海航進(jìn)軍國內(nèi)資本市場的通道。1997年2月，公司正式更名為海南航空股份有限公司，并于4個(gè)月后在上海證券交易所B股市場上市，集資約2.6億元人民幣。兩年后，公司又在上交所A股市場上市，籌集資金9.285億元。

毛細(xì)血管戰(zhàn)略

陳峰對民航這個(gè)行業(yè)太熟悉了，他知道舊體制的薄弱環(huán)節(jié)在哪兒，一下就能切到位。

“他們要搞大的，我們就搞小的。”陳峰清楚地知道海航要的是什么，“海航需要的是‘支線”。1995年，陳峰為海航確定了“毛細(xì)血管戰(zhàn)略”，開始著手把海航打造成中國最大，世界最先進(jìn)的支線噴氣機(jī)隊(duì)。

1997年以后，海航面臨的生存環(huán)境更加嚴(yán)峻。中國民航業(yè)掀開了驚心動魄的大重組和大收購，在這場暴風(fēng)驟雨般的大改革中，民航總局鼓勵三大航空集團(tuán)重組框架外的其他航空公司，自愿組成新的航空集團(tuán)。“我們這些地方小公司加起來規(guī)模還沒他們一半大，我們必須聯(lián)合重組。”被人家收購，還是自己舉旗收購成為第四家集團(tuán)?陳峰選擇了后者。

憑著一種“機(jī)緣”，海航展開了大規(guī)模的并購和重組。在重組長安航空、新華航空和山西航空之后，海航股份營業(yè)額達(dá)到50.28億元，總資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到194億元。海航股份的規(guī)模得到了非常規(guī)的大擴(kuò)張。2000年，海南航空獲準(zhǔn)經(jīng)營海口美蘭機(jī)場，成為我國由航空運(yùn)輸企業(yè)經(jīng)營控股機(jī)場的第一例。一個(gè)控制中國支線全局的航空公司漸漸浮出水面。

對于這些“近乎瘋狂”的收購，海航高層一致認(rèn)為絕對必要，而且關(guān)乎海航“生死存亡”，“我們當(dāng)年遇到的問題是生死存亡的問題，管不了吃窩窩頭還是面包，有吃的就行。”海航集團(tuán)副總裁王健說。

在短時(shí)間內(nèi)，海航脫胎換骨，迅速成長。

那些年，陳峰仿佛一直在為海航的發(fā)展借錢。無論是兼并機(jī)場，還是購買飛機(jī)，都需要大量資金，資金鏈一度成為海航最敏感的話題。最頂點(diǎn)的時(shí)候，海航的資產(chǎn)負(fù)債率到了94％。2003年2月，海航大規(guī)模擴(kuò)張，資金鏈遭到輿論廣泛質(zhì)疑的時(shí)候，陳峰不無孤傲地稱：“中國人是看不懂海航的。”

“海航的收入，不是靠資本市場來取得的，而是靠我們的航空運(yùn)輸主業(yè)，一張機(jī)票一張機(jī)票地賣出來的。”陳峰否定了外界的種種傳聞，“老百姓相信咱們，愿意坐咱們的飛機(jī)，效益不就上去了?”

海航的飛機(jī)機(jī)身上最早涂有美麗的彩繪，這是國內(nèi)大多數(shù)航空公司所想不到的；海航還在飛機(jī)客艙里搞起機(jī)票抽獎，讓乘客覺得旅途不那么煩悶；海航的空中小姐穿上了頗具民族特色的服裝……

海航所走的每一步，都在考慮著如何與眾不同。

中西交融

陳峰自稱是個(gè)“還算合格的管理者”。他指引下的海航吸納了西方最先進(jìn)的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，但他沒有照搬照抄。海航曾接受了麥肯錫公司的管理建議，然而，在清華大學(xué)的一次論壇上，陳峰對麥肯錫公司剛剛進(jìn)行的演講的評論是：千萬不要相信“美國佬”的邏輯，還得講講我們企業(yè)自己的故事。

海航創(chuàng)建之初，兩名到美國接受培訓(xùn)的飛行員回到國內(nèi)時(shí)已是大年二十九，他們就直接回家過春節(jié)，而沒按規(guī)定先回公司報(bào)到，因此被炒了魷魚。陳峰說，那時(shí)公司剛組建，飛行員比較傲，不守紀(jì)

律，而公司的規(guī)矩建立不起來，會影響一大批人。對員工嚴(yán)格，是以霹靂手段行菩薩心腸。“我的出發(fā)點(diǎn)是為將來好，為事業(yè)好。”

陳峰喜歡鉆研中國傳統(tǒng)文化，對文學(xué)、歷史，宗教等頗有興趣，每天用蠅頭小楷寫心得體會，起名為《參禪隨筆》。他拜國學(xué)大師南懷瑾為師，崇尚管人就要管心的理念。他要求員工閱讀《中國傳統(tǒng)文化導(dǎo)讀》，高級管理干部都要研習(xí)《大學(xué)微言》。人們可以從海航的標(biāo)志中看到太極、陰陽，鯤鵬和如意，甚至還能在海航的飛機(jī)外表上看到噴繪的梅蘭竹菊，椰風(fēng)海韻……

在海航，著名的“同仁共勉十條”幾乎成了每位員工做人處事的準(zhǔn)則，這是陳峰親自歸納的，他要求員工能倒背如流。據(jù)媒體報(bào)道，陳峰在內(nèi)部管理上還建立了極其森嚴(yán)的等級制度。海航的干部序列是從M1到M10排列，M是英文單詞manager(經(jīng)理)的縮寫，后綴的一個(gè)數(shù)字表明“等級”。

在推行“服從文化”的同時(shí)，陳峰也強(qiáng)調(diào)效率。“海航在機(jī)型平均利用率上比全行業(yè)高出了大概15％到20％，這是保守的數(shù)字；海航的客座率水平高于全行業(yè)同類機(jī)型的客座率水平……”

這種東方服從文化與西方效率文化相融合的管理風(fēng)格，在海航發(fā)展壯大的過程中起了多大的作用，并沒有確切的佐證。但有一點(diǎn)清晰的是，當(dāng)海航從偏居一隅的小型地方航空公司長成中國第四大航空集團(tuán)的時(shí)候，這種文化在某種程度上受到了很多的褒揚(yáng)。一個(gè)突出的例子是，海航的發(fā)展被寫入美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的案例當(dāng)中，且被認(rèn)為是“東西文化的交融典范”。陳峰為此覺得很自豪。

大航空夢想

2003年，因?yàn)椤胺堑洹钡仍颍Ｄ虾娇盏呢?cái)報(bào)中首次出現(xiàn)虧損，改寫了3年連續(xù)盈利的業(yè)績，也由此失去了再融資的資格。“那時(shí)我們感到很冤。”海航一位高管說。

失之東隅，收之桑榆。雖然在資本市場上直接融資的渠道被堵死了，但海航定向增發(fā)的工作卻取得了意想不到的突破，國家有關(guān)部門同意海航私募非流通的法人股。

海航的定向增發(fā)資格，讓陳峰的大航空夢想有了實(shí)現(xiàn)的可能。一個(gè)擺脫地域概念的新航空集團(tuán)形象在他心中開始浮現(xiàn)。在新華航空旗下，海航股份，山西航空、新華航空，長安航空4家將統(tǒng)一成大新華的外觀標(biāo)志，其少數(shù)股東將采用現(xiàn)金收購或者吸收合并的方式使之消失，統(tǒng)一成一個(gè)航空集團(tuán)。通過資本運(yùn)作，海航集團(tuán)航空運(yùn)輸主業(yè)的核心資產(chǎn)和品牌概念都將被“大新華”所取代，形成一個(gè)統(tǒng)一運(yùn)行的平臺。

此前，海航雖然收購了三家航空公司，但還是一個(gè)個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的企業(yè)，失去了收購的意義。“收購的意義在于把這四家航空公司組合在一起，形成一個(gè)新的平臺，資源共享，能夠取得1+3＞4的效益。”海航執(zhí)行總裁李先華說。

承載陳峰建立世界級航空品牌夢想的大新華航空公司成立時(shí)，索羅斯再一次和陳峰攜手。據(jù)說，索羅斯入股海航之后，國內(nèi)的一些銀行紛紛向海航拋出橄欖枝。在良好的產(chǎn)業(yè)協(xié)同運(yùn)營基礎(chǔ)上，2007年11月30日，海航集團(tuán)大新華航空的構(gòu)想付諸實(shí)施。

以大新華航空為核心的航空產(chǎn)業(yè)集群共運(yùn)營飛機(jī)約140多架，航線500余條，每周運(yùn)行航班3000多個(gè)。憑借這一平臺，海航“脫胎換骨”成為一家真正意義上的全國性航空公司。

同時(shí)，海航開始逐步構(gòu)造緊密連接航空運(yùn)輸主業(yè)上下游產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略鏈，組建了以航空運(yùn)輸為主業(yè)，向機(jī)場管理，酒店管理、旅游，商業(yè)，物流等上下游緊密關(guān)聯(lián)的經(jīng)營領(lǐng)域延伸的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。

寒冬苦煉

“有無數(shù)的金沙江和大渡河，甚至某一個(gè)坎過不去，整個(gè)歷史就會改寫。”在不同的場合，陳峰曾經(jīng)多次發(fā)出感慨：“搞航空公司是走上了不歸路”。

受油價(jià)和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，2008年成為全球航空業(yè)最不景氣的一年，短短一年內(nèi)倒閉了37家航空公司。中國的情況更加糟糕，地震，奧運(yùn)會，管制下的航油價(jià)格，使得航空公司的生存變得舉步維艱。對民營航空的代表海航來說，這是“自非典以來最困難的一年”。

2008年7月份，預(yù)見到美國次級債危機(jī)只是冰山一角，陳峰迅速調(diào)轉(zhuǎn)船頭，開始了名為“應(yīng)對市場環(huán)境變化，加大管理構(gòu)架調(diào)整”的整改。同時(shí)，這些年轟轟烈烈擴(kuò)張的海航也開始減少投資，收縮戰(zhàn)線，儲備大量現(xiàn)金。在此背景下，大新華航空整體上市的日程也被推遲。

“我們通過很多細(xì)節(jié)節(jié)約資源，如每次飛行給衛(wèi)生間配水，之前都是配一噸水，實(shí)際一般只用五成，后來，我們就改成配六成水，類似措施弄出了幾十項(xiàng)。”事實(shí)上，海航不僅行動迅速，而且成效顯著。在開源方面，全集團(tuán)的開源工作預(yù)計(jì)可為集團(tuán)增收36億元；在節(jié)流方面，相關(guān)工作預(yù)計(jì)為集團(tuán)控制成本支出10億元。

2008年12月下旬，總額為15億元的六年期08海航債券獲得國家發(fā)改委批準(zhǔn)發(fā)行，債券所募集資金將全部用于購買中航二集團(tuán)與巴西航空工業(yè)公司合作生產(chǎn)的ERJ145型支線飛機(jī)50架。在全球金融危機(jī)背景下，海航增購飛機(jī)的舉動令人矚目。

2008年年底，陳峰參加了在人民大會堂舉行的2008年度中華慈善大會。海航集團(tuán)被民政部授予2008年度“中華慈善獎”。慈善事業(yè)對于篤信佛學(xué)的陳峰來說，是每年必做的事情，而2008年又是如此不平常的一年。汶川大地震發(fā)生后，海航共執(zhí)行抗震救災(zāi)航班254班，還承擔(dān)了大陸首次直飛臺灣的救災(zāi)貨運(yùn)包機(jī)。來自海航的愛心捐款及飛行成本折合共計(jì)近兩億元。從陳峰的角度來看，做這些事情，不過是在積累功德。

在風(fēng)光的“慈善家”之稱背后，沒有人知道，陳峰真正面對的是一個(gè)多么冷酷的寒冬。

有人評價(jià)陳峰敢想，敢干，膽子大。而陳峰卻說，山西人膽小，骨子里膽小。我每時(shí)每刻都如履薄冰，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。但是當(dāng)歷史把你推到一個(gè)位置的時(shí)候，你必須把自己舍掉，無路可走也得去。