工作勝任力模型建構的方法研究

劉嫦娥　趙曙明　張　丹

摘要：工作勝任力模型的建構使用得較多的兩種方法是具體崗位勝任力方法及通用性崗位勝任力方法。當需要從事復合型崗位時，這兩種方法就存在一定的局限性。文章旨在介紹建構復合型崗位勝任力模型的方法及其過程：確定一套通用性基礎勝任力，針對具體崗位定制這些勝任力，為每個勝任力定義績效級別以及一種快速、低成本的建模方法。文章還討論了運用這種方法建模的人力資源從業人員的素質以及工作場所的發展趨勢對這種方法建模的影響。

關鍵詞：具體崗位勝任力方法；通用性崗位勝任力方法；復合型崗位勝任力方法

人力資源從業人員要為雇員的工作與任務提供廣泛的服務，這些服務包括薪酬設計、績效管理、雇員選拔及培訓與開發等。一些人力資源職能如連續繼任計劃、職業生涯規劃還需要確定未來從事的崗位的具體素質要求，并針對個體的勝任素質進行測評。從而實現人一崗匹配。

勝任力模型是一種與有效工作績效相關的知識、技能與特質的集合。盡管人力資源從業人員開發勝任力模型已有三十多年的歷史，建模最普遍的方法是具體崗位勝任力方法及通用性崗位勝任力方法。但還很少涉及復合型崗位勝任力方法。本文從人力資源管理的視角探討了這兩種方法的優缺點，并且對復合型崗位勝任力模型的構建提出了幾個概念及實踐需求，并在此基礎上對使用和掌握這種方法的人力資源從業人員提出了一些素質要求。

一、具體崗位勝任力方法

具體崗位勝任力模型是最早開發且為使用最普遍的模型。開發具體勝任力模型首先需要確定具體崗位的關鍵事件。這些關鍵事件是由直線經理或人力資源從業人員確定。數據收集通常包括由任職者及其主管以及資深專家小組組成的焦點團隊討論，訪談任職者，訪談客戶、下屬、任職者的同事以及對任職者進行工作場所觀察等四種方式。完成數據收集工作之后對數據進行分析并提煉出勝任力模型。典型的勝任力模型包括10個～20個勝任力，每個勝任力都給予了定義及一套描述有效績效行為的清單。如某高科技企業的客戶代表勝任力模型的“關系建立”概念示例：關系建立，定義：與客戶建立親密積極的工作關系。具體行為指標：

(1)找到與客戶的共同關注點：

(2)利用已有的關系去接近核心的人物，尤其是客戶組織的高層管理者：

(3)與總經理的秘書建立良好的關系。通過他們的幫助獲取客戶的日程：

(4)花更多的時間在決策者身上。而不是業務層面上的客戶身上：

(5)向客戶表示非常重視與他或她的關系：

(6)花時間了解級別較低的客戶的購買力：

(7)同客戶組織的員工建立廣泛的關系：

(8)在工作之外與客戶進行交往。

開發這種勝任力模型需要廣泛而深入地收集數據，費時費錢。并且人力資源管理實踐要基于勝任力模型，組織才能從中獲益。典型的基于這種勝任力模型的人力資源實踐包括要任職者、他們的主管及同事填寫勝任力測評問卷，指導任職者基于勝任力的評價結果為培訓提供依據及形成自己的開發計劃。

盡管費時費錢，但由于它的某些優勢，具體崗位勝任力模型還是得到了廣泛的應用。它為具體崗位的主要工作要求提供了一個行為框架。這些具體行為告訴任職者他們必須這樣做才能取得高績效的工作。并且任職者及其主管都參與了建模，這提高了他們對模型的認同感。從人力資源管理的視角來看，這種方法也存在一定的局限。成本、時間以及開發勝任力模型所付出的努力使得它只在組織中的一小部分的崗位上使用。而且商業環境日益變得復雜和不確定，企業崗位及崗位職責也在發生變化，因此勝任力模型的壽命甚至少于2年。最后由于具體勝任力的模型往往是沒有系統與一個組織的其他崗位勝任力模型建立聯系，因此很難將不同崗位的勝任力模型之間做比較。

二、通用性崗位勝任力方法

那些為勝任力技術一直在尋找快速、適用廣泛且具有持久效用的人力資源從業人員通常采取“通用性勝任力”模型，為一族工作(比如管理工作)定義一套勝任力。具體操作是：首先要確定模型的適用對象如管理者。負責開發模型的團隊通常不是收集數據，而是從可用的具體工作勝任力模型以及關于領導、商業、組織開發及人力資源開發的相關文章和書中選取概念。一個在開發勝任力模型方面具有豐富經驗的咨詢公司同樣會在具體的崗位勝任力模型的基礎上為通用性勝任力模型提供一些概念。公司高層管理者確保這些概念強化了組織的使命、價值觀以及正在變革的組織文化的基礎上，綜述和修訂這些概念形成了通用性勝任力模型。為發展通用性勝任力模型，大部分組織的人力資源實踐基于模型之上，并將評估和開發勝任力的管理作為績效評價的一部分。

通用性崗位勝任力方法有許多優點。勝任力和基于勝任力的人力資源管理實踐適用于多數員工。有一個描述有效行為的一致性概念框架。這個框架是與組織的使命、價值觀、正在變革的組織文化及其他重要組織措施相一致。組織內從事同一族工作比如管理工作的雇員的評價標準是基于相同的勝任力模型。因此。雇員的勝任力之間能夠相互比較。這種方法的成本適度，有一定的影響力，而且因為勝任力不是基于任何具體工作，所以勝任力模型不需要因每次一個工作被重新定義而更新。通用性崗位勝任力方法最明顯的局限是勝任力模型沒有明確地描述在特定工作上需要什么勝任力。模型所覆蓋的工作群體可能把勝任力看成是被信奉的價值觀，而不是他們完成工作需要所必須的技能，因為通用性崗位勝任力模型沒有區別不同工作的要求。在指導具體工作上的作用有限。一位國際市場的副總裁與一位工廠經理需要的勝任力不同，但是這些不同的勝任力是什么并沒有描述。還值得注意的是通用性崗位勝任力模型忽視了人一崗匹配中的技能和知識要素，而這些是員工選拔與開發中要重點考慮的要素之一。

三、復合型崗位勝任力方法

經濟全球化及信息科學技術的出現，企業員工所從事的工作內容發生了很大的變化，由原來的單一崗位變為現在的復合型崗位，如“跨職能小組”、組織為了完成某項任務出現的“臨時工作小組”等。當組織要為這些復合型崗位建立勝任力模型時，上述兩種勝任力模型建構方法就無法適應了，如一個組織需要為25種專業和管理工作開發勝任力模型及基于模型的人力資源管理實踐，這就需要運用復合型崗位勝任力模型的方法。接下來就對這種方法進行全面論述。

1，確定一套通用性的基礎勝任力。這種方法的第一個要求就是不同的模型由一套通用的基礎勝任力構成，或者是MeLagan(1988)所稱的一個“工作勝任力清單”。這些通用的基礎勝任力是人一崗匹配所必須的素質。通用性基礎勝任力的確定需要有為一系列工作建立過勝任力模型的經驗。已經建立了許多具體崗位勝任力模型的組織以及專門研究勝任力工作的顧問將能夠為基礎勝任力模型提供一個草案。鑒于技術勝任力的范圍太大，這些基礎勝任

力模型只包括非技術勝任力。一套非技術的通用性基礎勝任力一般包括20個-40個勝任力，每一個勝任力都有定義，包括5個-15個行為。下面是一個勝任力的例子、定義及行為描述。人際關懷，定義：對人高度敏度，善于察言觀色，與人交流能換位思考。(1)理解別人最關心的事情；(2)知道別人喜歡什么，不喜歡什么；(3)理解他人行為的原因；(4)基于別人的言詞，語調和其他非語言行為了解別人的情感：(5)預測他人在某一情境的反應；(6)能知己知彼；(7)愿意傾聽別人傾訴；(8)采取行動處理別人關心的問題。

在使用通用性基礎勝任力方法建模之前，組織可以通過使用一致的組織語言和概念。并且增加那些反映技能的勝任力和素質來量身定做，這些勝任力及素質是組織變革所強調的。量身定做的勝任力可以由主要高層管理者和參與建模的人力資源工作者開展2個小時～3個小時的會議來完成。雖然很明顯勝任力模型必須包含技術技能，但許多早期勝任力模型的開發者都把重心放在區分優秀績效者的行為和特征上，并且假設技術，知識不太重要。技術，知識通常是選拔工作的首要因素。所需的技術技能和知識可從分析工作的關鍵任務或工作產出中獲得。

如果某種技術技能用在復合型崗位上，開發一套技術勝任力尤其重要。信息服務部門就是一個例子。要確定通用性的技術勝任力，人力資源從業人員需要同組織技術部門(如工程部、信息服務部、客戶服務部)挑選出來的高級技術員工會談。至少，這些會議需要確定人一崗匹配最起碼的一些技術技能／知識。對于每個技術勝任力，通過識別一個人在各個水平上必須有效履行各類任務來定義熟練的級別為初級、中級和高級。這套技術勝任力不需要窮盡所有的，因為當為某具體工作建立勝任力模型時，可以定義只與該工作相關的勝任力。

2，量身定做勝任力。這種建模方法必須為具體工作的勝任力量身定做。雖然同樣的勝任力可以用于兩種不同的工作，它通常需要以不同的描述方式。例如，“創新”勝任力，銷售經理可能將它描述為通過為銷售代表開發一種新的激勵機制。總經理可能將它描述為通過重構一個部門。創立一個跨職能小組來完成之前由幾個部門做的工作。定制勝任力模型的一種方式是根據模型的適應群體及時間確定勝任力具體工作的行為。在建模討論會上，任職者和他們的主管能夠確定具體工作行為，并將其替代勝任力中一般的行為描述。另一種方式運用關鍵事件法訪談具體工作的高績效者來確定勝任力的行為描述。

3，定義勝任力等級。為了區分不同工作對勝任力要求的程度范圍，任何一種勝任力方法必須為通用性基礎勝任力定義一套一致的等級。例如，某項工作可能只需要一個基本等級的電子工程技能知識，然而另一個工作可能需要更高級別的電子工程技能知識。等級同樣有助于精確地評估個人勝任力，例如。當需要確定個體是否擁有具體崗位所要求的勝任力時，如果沒有定義勝任力等級。那么個人的評估將根據他們出現優秀績效相關的行為的頻率和效能來進行，還有一種評價方式就是使用3600績效評價反饋系統。這些評估方式會受各種評價者偏見的影響。例如。評價者的寬松效應及集中趨勢效應。如果給評價者提供一個勝任力行為等級描述，并且要求其選擇最能描述被評價者的行為等級。那么評價者誤差會降到最小。

通用性基礎勝任力中的每個勝任力都需要定義等級，但是，因為勝任力等級被用來評估或比較從事不同工作個體的績效。勝任力等級需要獨立于所有具體工作的定義。簡明一致性對于使用勝任力和向組織成員解釋勝任力來說很重要。同斯賓塞和斯賓塞(1993)描述的“最小可覺差”方法比較，最好是每個勝任力有相同數量等級數，一般為四個或五個等級且每個等級有一致的名稱如不合格、合格、良好、杰出。以“客戶導向”這一勝任力為例。評估個體“客戶導向”時則選擇最符合客戶情況的行為等級。注意各級形成一個合乎邏輯的等級遞增層次。有些勝任力可能包含幾個維度。如“創造力”包含對工作本身的創新及對創新的支持兩個維度。

通用性基礎勝任力確定時便可定義勝任力級別了，建立一個具體崗位的勝任力模型會揭示出具體工作勝任力所需的等級。要開發技術勝任力的不同等級，人力資源從業人員可以與高技能的技術員工或業內重要專家一起召開工作會議來完成。

四、開發勝任力模型的一個快速、低成本的方法

用復合型崗位的方法開發勝任力模型也有一個快速、低成本的方法。如果需要開發25個勝任力模型，那么人力資源從業人員可在3個月～4個月的時期內以一個合理成本開發所有的模型。理想情況下，至多2天時間就能確定一個新工作或任務所需要的勝任力，因為勝任力的需求能夠在邏輯上通過分析核心工作任務和他們績效評價所依據的標準來獲得。這個方法需要取得任職者和他們的管理者的支持。鑒于工作的變化速度非常快，以及由于重組產生許多新的工作，建立勝任力模型的過程應該要有發展的眼光。運用這種方法建模要組織由6名～12名任職者、任職者的主管及業內重要專家組成的焦點團隊召開一整天的會議。這項議程應該要包括如下內容：

1，在組織、行業、市場或技術中正在進行的或預期的變化對目標工作的影響：

2，一套核心的主要職責：

3，任職者最重要的任務或工作產出：

4，每個核心任務的績效標準：

5，每個核心任務或工作產出所需要的通用性基礎勝任力和其他技能：

6，描述勝任力的具體行為。

為了使勝任力模型更精確，還可以運用關鍵事件法訪談具體崗位的高績效工作者或者訪談與工作相關的客戶來收集數據。

五、對模型開發者的勝任力要求

運用復合型崗位勝任力方法開發勝任力模型對開發者有一系列勝任力要求。要開發通用性基礎勝任力模型的框架，開發者必須有豐富的開發勝任力模型的經驗。項目負責人需要有主動性及很大的影響力，從而讓不同的直線部門及職能部門參與及支持這個項目，尤其要獲得不同人力資源群體的支持更是一個挑戰。開發一個有效的戰略來獲得不同群體的承諾需要具備深度的組織方面的知識，包括非正式的權力結構。同時負責人還需要強烈的結果導向，包括權衡為達到高質量的結果所要設定和完成的目標需求。

除了項目負責人，成功的建模工作需要項目成員能引領焦點團隊討論、分析數據、書寫包括勝任力模型的工作描述。項目成員的一個核心勝任力是明確、一致地使用概念框架的能力即概念性思維；其次是分析性思維，因為建模過程包括確定眾多工作任務中的邏輯關系、績效結果標準及勝任力需求；再次是主持會議的技巧，在主持焦點團隊討論時需要這方面的能力：最后一個勝任力是書面溝通技巧，工作描述應該用清楚的。令人信服的語言來表述。

六、結語

本文介紹了三種開發勝任力模型的方法。由于他們都為統一和整合各種人力資源管理實踐提供了方法，因而都傾向于越來越被廣泛地使用。具體工作勝任力模型對組織成功至關重要的工作提供了開發和選拔的工具。發起這個項目可能僅需要直線經理的支持，能運用這種方法的顧問及人力資源從業人員不乏其人。通用性崗位方法建立勝任力模型有利于為一族工作(如管理類)的所有人力資源管理活動提供簡單和一致的框架。執行這個方法的難度要大些，因為它需要得到高層管理者的支持。還需要一些各自獨立的人力資源小組的認同。另外必須要有人為通用勝任力模型提供一個值得信賴的框架。