動態能力對企業國際化的影響機制研究：基于海爾的案例研究

侯吉剛　劉　益　劉　衡

摘要：隨著經濟全球化的發展，企業跨國經營成為世界經濟的一個主要趨勢。文章從動態能力理論角度研究跨國公司，采用案例研究方法，通過歸納海爾動態能力構建論證了跨國公司的動態能力影響機制：能力擁有、能力配置和能力提升，探討動態能力的影響機理，從而擴展了理論文獻的研究，為企業實證研究建立理論框架。同時，文章還為企業如何在進行國際化擴張，提升企業的競爭優勢提供了一定的借鑒意義。

關鍵詞：國際化；動態能力；案例研究

隨著經濟全球化的深入，企業拓展海外市場，從事國際化經營已成為世界經濟的一個主要趨勢，也是一個熱門話題，國家或地區的疆界已不再成為經營上的限制，企業可從世界各地獲取資源和投入，同時也將產品賣至全世界。再者。企業經濟規模要發展壯大，立于不敗之地，國際化是一條必經之路。因此。進行國際化的企業也越來越多。隨著中國國際化進程的日益加速，國際化理論越來越多的被更多的中國理論界和企業界所重視。

目前越來越多的中國企業實施走出去的國際化的戰略，但是相當一部分企業在不同程度上遭遇了各種障礙和挫折甚至陷入了經營困境。已有的研究在宏觀層面加深了人們對企業國際化的認識，但是缺乏從更深層次上研究企業如何動態適應國際市場環境，沒有將具體影響企業國際化的機制和路徑揭示出來。跨國經營是企業國際化配置資源的一種戰略選擇，企業需要重構適合不同市場環境的能力體系。

本文在現有研究的基礎之上，從動態能力構建的角度。采用案例分析的方法。以海爾的國際化道路研究影響企業國際化的因素，并試圖回答兩個問題：如何在不同區域里保持企業的動態能力?企業動態能力如何提高國際化的成功?這是企業在國際化的過程中要解決的重要問題，也是理論界亟需解決的問題。本文希望對企業國際化的理論和實證研究提供一定的借鑒意義。

一、國際化理論

跨國公司是適應生產高度國際化的企業運作方式和組織形式。是一個國際化生產體系。對外直接投資是企業資源和生產要素跨國界的整體轉移，

企業國際化理論的研究是以企業的跨國界經營行為為研究對象，從20世紀50年代開始逐步發展起來的。在對跨國公司演進的分析上，傳統理論一直將企業特定優勢的性質及其跨國界的內部轉移視為對外直接投資的核心。在壟斷優勢理論、內部化理論、區位理論等研究成果的基礎上，1977年英國研究跨國公司的學者鄧寧(John Dun-ning)進行了新的綜合，提出了國際生產折衷理論(所有權一內部化一區位理論模式，OIL模型)，對企業的國際化行為進行了系統化的總結，從而使跨國經營理論對有關現象和問題的解釋更為全面，認為在國際化活動中存在著三種優勢：

所有權優勢是跨國公司從事國際生產，能夠在東道國與當地企業競爭時所必須具備的最基本的優勢，是指企業技術品牌管理能力和擁有規模經濟所產生的優勢。

內部化優勢是指由于市場交易存在不完全競爭、壟斷、信息不對稱，以及資源配置外部市場不完全等原因。通過內部化轉移可以降低成本，增加收益，可確保企業的優勢。

區位優勢是指東道國固有的、不可移動的要素稟賦優勢，如優良的地理環境、豐富的自然資源、巨大的市場以及東道國的歷史文化、經濟制度、政策法規和投資環境等。區位優勢是影響跨國公司對外直接投資的選址和整個國際化生產體系布局的重要因素。

然而，在日益變化的動態環境中。盡管國際生產折衷理論在企業國際化研究領域十分流行。但仍然有不少學者指出這一理論對某些關鍵問題的論述含糊不清，幾乎不能解釋企業從事跨國經營時具體戰略行為的差異，而且在微觀層次的適用性明顯劣于中觀層次和宏觀層次。這主要表現為國際生產折衷理論無法解釋以下現實問題：為什么有些企業能夠在快速變化、不可預測的國際環境中繼續保持競爭優勢，而有些原本成功的企業卻元可奈何地衰落了?另一方面，雖然國際生產折衷理論雖然也提到了企業的利用優勢問題，但卻沒有進行深入分析，即沒有回答以下關鍵問題：企業如何培育有價值的資源?企業能力的根源在哪里?

二、動態能力

企業所面臨的經營環境變化要求企業重新審視可持續競爭優勢的來源。動態能力理論就是在這樣的背景下產生的，并被用來探索企業在動蕩變化的環境中實現不斷成長的途徑。

Teece在戰略框架中引入了企業動態能力的概念，將動態能力定義為企業整合、建立以及重構企業內、外能力以便適應快速變化的環境的能力。Eisenhardt定義動態能力指企業應用資源的流程，尤其是整合、重組、獲取和讓渡資源的流程。來匹配甚至創造市場變化。Zollo從組織學習的視角認為動態能力是組織活動的可學習的規則模式，體現為企業知識存量和新知識的開發。Teeee描述了動態能力的三大特征維度：明確的流程、資產、路徑。Luo認為企業的核心資源與能力并非是一成不變的，而是隨著時間和環境進行動態地調整與演化。提出動態能力可以看作是“高階”能力，將動態能力細化成三個方面：能力擁有(Ca，oability Possession)、能力配置(Capability Deployment)和能力提升(Capability Upgrading)。Zott(2003)提出動態能力具有資源配置時機、成本和學習三種特征屬性。時機指現有資源重組的速度和獲取新資源的速度，成本指交易成本和傳導成本、模仿成本等。

綜觀所有這些定義，環境的動態特征是動態能力概念的出發點，應對環境變化的適應性調整是這些定義的共同特征。動態能力強調“動態”和“能力”兩個方面：“動態”是指為適應不斷變化的市場環境，企業不斷更新競爭力的能力：“能力”是指則強調了企業在正確處理、整合和重構企業內外部組織知識、資源和技能以適應環境變化方面具有關鍵的作用。

跨國公司的生產經營跨出國境，所遇到的問題較之單純國內經營的公司更為復雜，評價跨國公司的績效更為困難。地域上的分散性給跨國公司的國際經營管理和內部的人財物等交流調控增添了困難，同時國內外環境的差異也給企業的經營活動帶來了不同的影響和風險。面對與國內市場環境迥然不同的國際競爭環境，企業需要要適應環境的變化，運用現有的資源。對自身原有能力進行相應的革新與升級，開展業務活動，實現預定的目標。某一種或幾種能力并不能有說服力地解釋企業在國際市場上獲得的持續競爭優勢，企業的競爭優勢存在于整個能力體系當中。而且，在動態復雜的國際市場環境中，建立在原有能力體系基礎之上的競爭優勢經常會受到削弱，這就要求企業在國際化過程中企業不能只將能力簡單地延伸到外國市場，而是需要企業在一體化的全球范圍內對能力進行戰略性配置，對其能力體系進行動態管理，建立新的能力體系，將各種能力與當地的經濟條件相結合，形成差異化的而且相

互協調的各種活動，從而在更大的范圍內構筑起企業的全球價值鏈，實現競爭優勢與比較優勢的統一，從而獲得持續動態的而非靜態的競爭優勢。

跨國經營是企業國際化配置資源的一種戰略選擇，動態能力可以幫助企業整合、構建和重組組織內外部資源和能力來適應快速變化的環境。維持和提升企業的競爭優勢。動態能力與國際生產折衷理論相比較而言，從企業微觀運營層面使企業在國際化的市場環境中通過能力擁有、配置和提升而創造價值，幫助企業重構適合不同市場環境的能力體系。

三、海爾案例研究

1984年12月，海爾集團的前身青島電冰箱總廠正式成立，經過18年的發展。海爾集團已從當年員工不足800名。銷售收入僅380萬元。虧損卻高達147萬元的集體小廠，一躍成為一家集科研、生產、貿易與金融于一體的大型國際化企業集團，并朝著“世界500強”的目標不斷奮進。海爾產品也從原來單一的冰箱擴展到白色家電、黑色家電和米色家電等領域，產品包括86大門類，一萬三千多個規格品種，海爾在全球三十多個國家建立本土化的設計中心、制造基地和貿易公司，全球員工總數超過5萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團，2007年海爾集團實現全球營業額1 180億元。海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張而快速上升。

案例研究的目的，一方面在于檢驗動態能力理論對于解釋國際化競爭力在發展中國家的實際中是否適用：另一方面在于總結企業在國際化擴張過程中的經驗與教訓，海爾集團是世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌，是中國最早實施國際化戰略的企業之一，是國際化績效較好的有代表意義的中國企業。海爾的國際化道路，值得總結和研究。筆者根據Luo等學者提出的動態能力分析框架，以海爾公司為案例，分析了中國企業在向跨國企業戰略轉變的過程中，如何構建、配置、并更新自身的資源、能力組合，詳細論述在國際化過程中如何構建和保持企業的競爭優勢以滿足全球化競爭的要求。真正成長為一家有品牌有實力的跨國公司的全過程，

1，能力擁有(Capability Possession)。能力擁有是指企業在跨國經營中建立的不同，難以模仿的資源，既包括企業的財務、技術等實物資產，也包括品牌、聲譽、組織結構等無形資源，這些能力一般很難模仿、但可以產生經濟回報和競爭優勢。從資源依賴理論的角度看。企業的能力如果具備有價值、稀缺、不可復制和不可替代等四個特點就能夠為企業創造價值，帶來可持續的競爭優勢。能力擁有是企業發展的一個重要因素，決定了企業是否具有核心競爭能力的潛力，是企業國際化成功的重要基礎。

2007年，海爾品牌價值高達786億元。自2002年以來，海爾品牌價值連續6年蟬聯中國最有價值品牌榜首，海爾在國際化的道路上一直強調無內不穩，如果在國內沒有市場競爭力，也就不可能到國際上去。企業國際化一定要首先立足國內，為開拓國外市場打好堅實的基礎，即“無內不穩”。

1984年-1991年，海爾用了7年的時間，實施名牌戰略，專心致志地做好一個冰箱產品。通過做冰箱積累了一套經驗，總結出一套可移植管理模式，鍛煉培養了一大批人才，為海爾以后的戰略發展打下了良好的基礎。1992年～1998年，多元化戰略階段從整體上增強企業核心競爭能力，以吃“休克魚”的方式進行多元化擴張，由一個名牌產品發展成為全部系列家電名牌產品群。增強了企業的整體實力。1999年3月，海爾集團投資3 000萬美元在美國南卡羅來納州的坎姆頓建立了第一個海外海爾工業園——美國海爾工業園，在美國初步實現了設計、生產、銷售“三位一體”的本地化經營模式。以此為標志。海爾的海外直接投資徹底擺脫了為出口服務的目的。真正進入到國際化階段，也就是說海爾用了11年的時間苦練內功之后才開始的國際化道路。

品牌競爭力是企業國際競爭力的重要組成部分，企業只有擁有知名度的品牌，才能在國際市場上獲得超額利潤，才能為企業的國際化經營和長遠發展打下堅實的基礎。為此，海爾國際化戰略的目標就是實現海爾品牌國際化。海爾集團進入美國市場的發展路線采用先出口再直接投資的方式，具體發展路徑是：出口——聯合設計——建立貿易公司——當地生產，1990年海爾冰箱首次出口德國和美國市場，海爾集團初步打開了國際市場，為海爾產品爭得了一席之地，這為海爾隨后開展海外直接投資，實現當地生產、當地銷售創造了條件。海爾在發展的第一個階段，就為國際化奠定基礎，在國內企業國際化進程中生產體系參與模式多數采用分包、OEM等形式，把中國企業的成本優勢與外國企業的品牌優勢相結合，很多企業出口的時候以出口創匯為導向，而海爾卻以出口創牌為導向，跨國經營中，海爾集團則堅決貫徹“創牌而不單純創匯”的原則，無論是產品出口還是海外直接投資。海爾集團均堅持采用自有品牌，憑高質量讓用戶對海爾品牌達到“認識”的目的，這也給海爾企業的國際化的成功奠定了基礎。

總之，能力擁有是企業國際化的重要基礎，中國企業要走向國際化首先必須擁有當今企業國際的競爭對手很難模仿的能力。因此，為了國際化的遠期目標，中國企業可以借鑒海爾模式，應當積極進行管理體制創新和技術創新，建立企業自己的國際化品牌，為國際化奠定堅實的基礎。

2，能力配置(Capability Deployment)。動態能力理論更強調企業的競爭優勢不但來自于企業獨特的不可模仿的資源，資源的配置方式也有重要的影響。當資源被以外部和內部動態相結合的適當形式運用到競爭環境中去時，資源就會帶來強大的競爭優勢。Teeee指出在動態的環境下獲取競爭優勢的關鍵是及時配置資源。企業的競爭優勢在于利用動態能力更好的配置組織內外部資源。隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間的關系從競爭向多邊競合發展。張瑞敏認為要與對手共生共贏，與對手應對話而不應對抗，不僅要競爭而且還要競合，要想辦法尋求雙贏。成功的企業擅長通過整合優秀企業資源為己所用，其目的就是以人之長補己之短，充分利用合作方的優勢資源，彌補自己的劣勢。海爾整合資源的理念是“不求為我所有，但求為我所用”。

2002年1月8日與日本三洋公司建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展，達成戰略聯盟關系。海爾用三洋的日本網絡銷售海爾產品，三洋用海爾的中國網絡銷售三洋產品，海爾成功地進入日本市場。2002年2月20日與臺灣聲寶集團建立競合關系，實現采購成本和制造規模優勢互補、雙贏發展，為國際化提供有力支持。與意大利梅洛尼公司合作，使海爾集團在國內鞏固了洗衣機技術的領先地位。另外還與德國的邁茲、荷蘭飛利浦、日本松下分別在全媒體技術、數字化技術、變頻技術等方面建立了技術聯盟關系，形成海爾在高新技術方面的優勢，

總之，企業在國際擴張中的能力配置是一種管理活

動，企業要改變觀念，積極接收來自于企業內外部各方面的資源，把可獲得的資源進行合理的動態配置。對現有的資源進行充分的利用，充分發揮企業資源在國際化的作用。將企業的內外資源進行合理的配置是企業動態能力的重要一環，雙方將利用自己在技術、營銷、網絡、市場等方面的資源進行優勢互補，從而實現強強聯合，最終達到雙贏的目的。海爾與三洋的合作、與臺灣聲寶的合作為海爾節省了時間，提升了對國際化環境的適應力，提高了競爭力，以保持自身的競爭優勢。

3，能力提升(Caoability Upgrading)。環境動蕩是提出動態能力理論的重要背景，而如果將組織看作是一個知識系統，能力提升是解釋國際化成功的重要思路。跨國公司的成功不僅取決于其擁有和部署能力的能力。而且也取決于其獲得應用新知識的能力，也就是能力提升。

海爾的海外建廠并不僅僅為了實現規模生產，提高營業額，更主要是通過品牌的本土化克服來自陌生國家市場的信息、語言、文化、教育、商務實踐和法律的障礙，更快更準確的了解當地消費者的個性化需求，否則，由于經驗和信息的缺乏形成的不確定性足以阻礙國際化的發展。逐步將品牌扎根于當地的消費者。真正實現與用戶“零距離”。這就是海爾海外建廠的根本目的。例如海爾集團根據美國獨身者和學生的消費特點，在美國市場上推出了60升到160升的各種類型的小型冰箱。2001年。海爾推出的小型冰箱在美國180升以下小冰箱市場上的占有率已超過30％。再如，海爾集團在美國市場上推出的“邁克冷柜”將冷柜的下部設計成抽屜式，充分考慮人機工學。使身材矮小及不方便使勁彎腰的人，能輕易地存取深層的食物。該產品一問世就深受消費者歡迎。海爾產品更加貼近目標市場。更好地滿足目標市場的需求，極大地提升了海爾產品的國際競爭力，因此。中國企業在國際化的過程中必須從顧客和供應商等多種渠道提升能力，針對性的進行產品研發、銷售，為企業的長期發展打下基礎。

總之，能力提升是企業接收來自于企業內外部各方面的知識和資源等，又要對企業原有的資源進行充分的利用。充分發揮企業的作用，在此基礎上所進行的創新。跨國公司需要持續地建立和提升它們的能力，促進知識的轉移，在不確定的國際市場環境中找到新機會。在國際化過程中進行有效的組織學習并實現國際化相關知識的獲取和積累，不斷進行能力提升是企業成功實施國際化戰略的關鍵。

四、小結和啟示

跨國公司是適應生產高度國際化的企業運作方式和組織形式，跨國公司在當今動蕩的國際環境中要求得生存和取得成功，在很大程度上依賴于它在國際擴張中的動態能力，從而達到維持企業的競爭優勢的目的。與以往從國際生產折衷理論優勢的角度分析企業國際化擴張不同，本文采用案例研究的方法論證了跨國公司的動態能力影響機制。擴展了理論文獻的研究，為企業實證研究建立理論框架。同時，本文為企業的國際化擴張提供了一定的啟示。

本文拓展了國際生產折衷理論優勢的觀點，單純的所有權優勢與區位優勢的組合已經無法成為跨國公司的持續競爭優勢，認為具有能力擁有、能力配置、能力提升的能力的企業才能在國際化擴張過程中。克服異域性劣勢、將自身獨特的資源能力優勢拓展到外國市場并建立持續性競爭優勢。研究結論表明：企業之間的國際競爭不僅僅表現為一個企業擁有的獨特資源。更重要的表現在企業的能力配置，通過能力提升，不斷創造新的能力，對公司資源、能力的匹配提出了更高的要求，只有這樣才能使其在國際競爭中具有可持續的競爭優勢。

全球化競爭時代對所有競爭者均提出了全新的資源與能力要求，重新整合并對已有能力進行不斷變革是公司保持競爭力的關鍵所在。因此，中國企業的國際化問題仍然有待管理者和學術界的進一步探索和發掘。