虛擬企業知識管理的有關問題探討

王青山　郭東強

摘要：知識管理是當今管理科學、信息科學交叉融合的最新理論成果之一，是近年來伴隨著世界經濟發展由工業經濟向知識經濟逐步演進而興起的一種新的管理活動。而虛擬企業不同于傳統的實體企業，其特點是競爭優勢來源于成員企業的互補性資源和集成功能。文章對當前虛擬企業知識管理的最新研究成果進行述評并提出了看法。

關鍵詞：虛擬企業；知識管理；研究述評

一、引言

當前，人類社會逐步進入知識經濟時代，知識已成為最重要的生產性資源、產品價值的主要體現以及企業核心競爭力根本所在。而隨著競爭的日趨激烈、市場需求的多變和全球化的發展，企業單憑自己的生產能力及資源已無法滿足顧客的需求及保證自身的生存，越來越多的企業開始順應趨勢，選擇參與虛擬企業的方式與他方合作生產。

一位學者說過，由于21世紀競爭具有與以往完全不同的本質，兩種管理的趨勢將根本改變企業創造可維持的競爭優勢的途徑：知識管理和虛擬組織。因而，對虛擬企業的知識管理進行探討具有非常重要和迫切的現實意義。

二、虛擬企業的涵義

虛擬企業(Virtual Enterprise)一詞是1991年由美國里海(Lehigh)大學的普瑞斯(Preiss)等三位學者在一份研究報告中首次提出的。而對于虛擬企業的研究至今還處于較不成熟的階段。就關于虛擬企業的內涵、外延及理論框架等均未形成一致的觀點。隨著信息技術和全球化的發展，企業合作的方式層出不窮。如小企業集群、企業并購、契約式企業集團、動態聯盟、敏捷制造、外包、企業聯盟、企業共生等。它們與虛擬企業的關系如何?不同學者有不同說法，令人無所適從。如關于戰略聯盟、企業共生這兩種方式，李琪認為這二者是虛擬企業，包國憲等則認為二者不是虛擬企業，而葉永玲則主張要具體情況具體分析。為了便于分析研究，本文結合已有相關文獻，將虛擬企業定義為：為了適應環境變化。把握市場機遇，實現成本及風險分擔及資源共享，由兩個或以上具有價值鏈不同環節核心能力的企業。以產品、服務或項目為中心，以信息與網絡技術為支撐，通過契約方式所構建的一種有時限、非固定化的合作組織。可見，為了共同的利益，虛擬企業的每個成員只作自己專長的工作，成員間是平等合作的伙伴關系。一旦產品或項目周期結束，虛擬企業則自動解散或重新開始新一輪的動態組合過程。依此定義，虛擬企業主要屬于功能虛擬(或稱內容虛擬)，單個企業只能完成部分功能，卻可以通過合作方式來擁有一個實體企業所具有的完善功能。因此，虛擬企業的發展將使實體企業趨于“小型化”，并專注培育自身的優勢職能：組織管理方式也由傳統的命令式、縱向、靜態的職能管理轉向協商式的、多線程橫向、動態的項目管理。

但是，隨著網絡技術的發展，另一類型的虛擬企業也悄然出現，即形式虛擬(或稱物理虛擬)，形式虛擬是指實體企業把有形的企業組織形式放到網絡上運作的方式，如網絡銷售公司、網絡旅行社、網上銀行等，也被稱為網絡經營。一般把功能虛擬企業與形式虛擬企業統稱為廣義的虛擬企業。而把功能虛擬企業稱為狹義的虛擬企業。本文所探討的是指狹義的虛擬企業。

三、關于虛擬企業知識管理的模式構建

李賀等人認為，虛擬企業的知識管理由成員企業內部的知識管理及成員企業間的網絡知識管理兩大部分構成。企業內部的知識管理流程包括知識的獲取、共享、應用及創新，是虛擬企業知識管理的基礎；企業間網絡知識管理流程包括知識的整合、重組、激活、轉移、評價及保護。是虛擬企業知識管理的核心。為了便于知識在虛擬企業中的交流與使用，有必要在二者之間建立一個“虛擬企業知識倉庫”，形成“成員企業內部的知識管理一‘虛擬企業知識倉庫一網絡知識管理”的三層模式。陳興淋等人則對野中郁次郎(Nonaka)的SECI模型進行了擴展，提出了SECIS模型，認為虛擬企業若由N個成員構成，就內含有N個獨立的SECI模型。N個SECI模型在整個虛擬企業的“記憶系統”里一起獨立平行運行，并按需求相互進行知識的交換、轉移。但對SECIS模型具體的運行機理并未進一步作具體的研究和闡述。李志宏等人認為，在虛擬企業知識倉庫的建立過程中，應注意知識遷移的兩個特性：層次性及雙向流動性。層次性指它的建立途徑為：個人知識集一企業知識集——虛擬企業知識庫。個人知識集轉化為企業知識集時，可循野中郁次郎的SECI知識轉換模式進行。在描述企業知識集如何轉化為虛擬企業知識庫時，作者使用了“知識聚變”一詞。類似于核子聚變反應，“不同來源的知識相互碰撞、疊加、延展而產生出新的更高價值或邊緣性知識。釋放出無限的知識創新能量，組織間的知識發生質的變化”。可見，虛擬企業的知識庫并不只是各成員企業知識與信息的簡單綜合，它已經產生了“共生放大”的反應。在量變的同時也發生了質變，形成了具有創新性的新知識。雙向流動性是指虛擬企業的知識庫在使用過程中，內存的整合知識會依照原路徑回流，惠澤各成員企業及員工個人。提升他們自身的知識與能力。周而復始。形成一種良性循環。促進知識的持續更新與累積。

統一的虛擬企業知識庫建立起來后，就該考慮如何運用，發揮其效用的問題了。齊二石等人提出了一個四層次的知識管理系統架構，從最底層開始依次為數據層一功能層一應用層一表示層。數據層即已建立好的虛擬企業知識庫：功能層包括知識的各項具體管理流程，如采集：加工、整理、存儲、共享、創新及應用等；數據層與功能層是基于技術層面的底層。應用層則由知識和業務的具體功能模塊構成，包括整合管理、分散決策、知識分類論壇、網絡培訓、信息管理、溝通協同管理等；處于最上層的表示層則是虛擬企業門戶入口。提供一個統一的用戶接口界面。羅國峰也提出了一個三層的系統架構，分別為表示層，業務層及資源層。表示層與上述模式的表示層功能類似。業務層與上述模式的應用層類似，資源層則對應于上述模式中的數據層及功能層。并提示知識資源有結構性與非結構性之分，虛擬企業知識庫不僅應包括通用的關系數據庫，還應包括半結構化的數據庫系統，如文件資源庫和多媒體資源庫。

基于使用的便利性和成員企業的異地分布性，齊二石等人還提出建立的知識管理平臺應該是基于Web的。此外，為了利于隱性知識的交流與傳播，我們除了要重視虛擬網絡的溝通建設，還要積極創造讓不同企業員工共同工作、學習、生活和交流的機會。

虛擬企業知識管理平臺的建設涉及多個企業，投資較大。且生命周期相對較為短暫。通常隨項目的完成而結束。因而由誰來承擔該平臺的開發建設是一個值得關注的問題。杜娟等人認為，最佳選擇應該是由虛擬企業中的主導企業負責。原因在于建設虛擬企業知識管理平臺須花費大量的人力、物力、財力，主導企業一般實力較為雄厚，從平臺中獲利最多。也是最穩定的一方。這樣，即使非核心成員退出虛擬企業時，也不至于對整個虛擬企業知識管理平臺

造成較大影響。筆者認為，還有另一考量，即知識管理平臺一般都可重復使用，在今后組建新的虛擬企業時往往可重新派上用場，并可不斷優化改進，使功能更加完善強大，從這層面來理解，知識管理平臺的生命周期將會大大延長。由于主導企業能從中獲取較多的長期持續利潤，其建立和維護知識管理平臺的積極性也會較高。此外。主導企業也應在知識共享過程中起表率促進作用。如日本豐田汽車公司免費向合作成員開放其先進的經營運作知識和知識儲備，條件是該成員也必須自愿向其他成員開放，從而有效促成知識共享的氛圍。

綜上所述，虛擬企業必須以全盤、系統的觀點來構建一個以主導企業為主的知識管理平臺。該知識管理平臺應由2部分構成，一是現實世界中的知識管理平臺，即人際交流網絡。讓成員企業員工有一起學習、交流、工作的機會，增加彼此間的了解、信任及友誼，有利于“知識溢出”及更好地合作；二是基于Web的虛擬知識管理平臺，此平臺一方面要重視以虛擬企業知識庫為主載體的編碼化顯性知識，另一方面也要重視成員企業及員工個人隱性知識溝通工具于手段的開發及使用，如知識地圖、專家黃頁、虛擬社區及網絡論壇等。在平臺中，員工間的交往既可是正式的，也可是非正式的。夏敬華等更一步提出，以門戶、內容管理為代表的知識管理第一代技術只是提供了基本的知識儲備、交流和共享的環境；它應該不斷與ERP，CRM等價值鏈與供應鏈集成，由目前的“Finding”環境轉變為“Do-ing”環境。成為學習和工作不可或缺的工具。

四、虛擬企業知識轉移中的問題

按照波蘭尼的理論。知識可二分為顯性知識(ExplicitKnowledge)和隱性知識(Tacit Knowledge)，顯性知識是可編碼、易于溝通的知識。可通過文本及數據庫等方式直觀交流；而隱性知識，則是隱于人們頭腦中，難以清晰表述的知識，往往須依靠面對面的方式進行交流。顯性知識只是冰山的一角，約占10％，隱性知識以及基于隱性知識的能力是企業競爭優勢最重要的基礎。

楊玉兵等人依照情感的密切程度、互動的頻密程度及相互信任程度，把交流雙方的關系劃分為“弱”聯系和“強”聯系。認為虛擬企業中的顯性知識交流。通過“弱”聯系即可實現。但“弱”聯系對于隱性知識的轉移所起作用非常有限。必須加強成員企業及個人間的情感交流。促進相互信任，以“強”聯系的方式才能進行隱性知識的有效轉移。Savage博士則提出了一個知識回報率公式，即：知識回報率=建立在他人知識上的能力／不信任水平，該公式較為形象地說明了信任程度對知識轉移的影響程度及重要性。關系資本(即組織、個人間的信任、尊重和友誼)是知識轉移成功的基礎，這一觀點已成為共識。可見，如何建立樂于分享的虛擬企業文化及增強成員企業間的相互信任程度，已成為一個方興未艾的研究課題，許多學者紛紛從社會心理學、制約與激勵理論及博弈理論等視角進行探討。筆者認為，雖然虛擬企業是臨時組建的、是動態的。但成員企業應以建立“長期戰略合作伙伴關系”的長遠眼光看待并珍惜彼此間的合作。不圖一時一己之私，講求公平與公正，培養彼此的默契感、信任感，創造雙贏或多贏的局面，做到“好聚好散”。當新的合作機會來臨時，才能“不聚不散”。共同再創輝煌。

當然，一方面，信任的缺乏可能造成“知識共享不足”，使虛擬企業面臨無法達到預設目標的績效風險：但另一方面，也要防止“知識共享過度”的傾向。否則有可能引發成員核心能力喪失及成員關系破裂的風險。在虛擬企業中，成員企業是不一定也不需要貢獻出自己的全部核心能力和資源的。成員企業首先自身應該明確哪些知識是屬于本企業獨有的核心保密知識，哪些是可以與其他成員共享的知識。而虛擬企業中也需要建立知識共享的權限契約，對于項目所涉及到的信息性知識要積極共享，而各成員企業的核心知識以及非項目所涉及的其他優勢知識則要有效保護。

知識的吸收是要耗費時間精力成本的。知識并不是越多越好。存有厭足點，在知識超載的時代，應有目的性的選擇要學習的知識。徐和平等人認為，一個虛擬企業成員無法獲取其它成員的所有知識。應有選擇性的吸收那些能增強自身核心業務能力和創新能力的知識和最佳實踐經驗。楊玉兵等人還提出了非常有意義的觀點。即虛擬企業在進行知識管理。增進內部成員“強”聯系的同時，也要把眼光放寬至外部環境，建立廣泛的外部“弱”聯系，從而及時了解外部動態。當發現外部存有自己需要的知識時，可加大投入，變“弱”聯絡為“強”聯系，把相關知識吸納到虛擬企業中來。

在知識管理中，野中郁次郎的SECI知識螺旋理論，有助于人們了解知識的轉移升級過程，但不足之處在于它只闡述了個人知識與組織知識的轉移過程，卻未表明組織之間的知識是如何轉移和交換的，因而引起眾多學者對其進行揣摩、改進；SECI模型的一個基本前提是知識源于個人。這一基本觀點也遭到質疑，Nancy Dixon認為，與傳統的工作方式不同。現代的許多工作都是基于項目。基于團隊，一項技術或發明，都是由團隊合作完成的。并由該團隊共享該成果，很難說出誰是最初的提議者。Wenger也說過；“割裂一項創新，把它指派到某個人頭上。很容易起相反的作用”。筆者贊同這一觀點，并認為，在虛擬企業的環境中，情況變得更加復雜，項目團隊往往由不同成員企業的員工共同參與。新知識一經開發，將呈一種類爆炸散發性的傳播。迅速而多方位地輻射。為各成員企業所掌握。將不再遵循“個人—團隊—組織內部組織之間”的傳播模式，舊有的傳統理論將受到挑戰。所以。如何建立真正的虛擬企業的知識轉移擴散模式也許是值得深入研究的問題。

五、知識管理在虛擬企業中的作用

首先，不能為了知識管理而知識管理，把知識管理獨立化或神圣化，捧上“神壇”是不對的。知識管理是企業戰略管理的一種。必須服從并服務于企業的全局戰略。虛擬企業與實體企業一樣，是盈利性組織。謀求經濟性的收益。往往是其優先考慮目標和終極的目標。對于一些基于市場機遇而成立的、生命周期較短的虛擬企業而言更是如此。在現實商業社會中，知識自身提高的重要性在任何虛擬企業中都不會是排在第一位的，即使以研發為重心的產學聯盟與科技聯盟也不例外。虛擬企業知識管理的實質就是要提高自己的核心競爭力，最終還是服務于經濟目的。因而，組織中的學習要有經濟效益意識。David和Boktin在《The MonsterUnderthe Bed》一書中說過：“最不想要的是學習型組織，應該發展學習型事業。也就是把學習、知識和利潤連成一氣。”伍忠賢也認為，學習本身并不是目的。知識對于企業來說是策略性資源和生產因素。因此，貴在運用。而不在于收集、擁有。知識具有無形性及間接作用性。如何有效發揮其作用呢?馬慧賢認為，虛擬企業的知識管理流程必須與具體項目流程有機化集成，要圍繞著項目流程而存在。并依據項目流程的規劃分解、項目運行和項目整合輸出三階段劃分，對知識管理在不同階段的側重點進行了闡釋。

其次，萬倫來等人把虛擬企業稱為學習型聯盟，就是為了強調虛擬企業成員間相互學習的重要性。認為虛擬企業如果只注重于產品及設備、勞動、資本等有形資產的合作，則只是一種處于低級階段的“生產聯盟”，應注重對合作伙伴的知識技能的吸收和積累。有學者實證研究表明，發達國家的企業與發展中國家的企業建立聯盟時，發展中國家的企業往往只重視學習生產能力，急于求成，急功近利，而忽視了創新能力的培養和學習，這是發展中國家企業缺乏持續競爭力的癥結所在。筆者認為，在現實的商務環境中。成功的虛擬企業應該短期效益(經濟效益)與長期效益(學習效益)并重，是生產聯盟和知識聯盟的最佳結合體。沒有經濟效益意識的組織學習只能是“空中樓閣”。而“唯生產論”的虛擬企業則缺乏壯大發展的潛力。

再次，野中郁次郎提出的SECI知識轉化螺旋理論及由此衍生的“場”理論把企業知識轉移的環境稱為“場”，認為它是實體空間(Physical,如辦公場所)、虛擬空間(Virtual。如網上社區)及心智空間(Mental，如共同愿景)的統一體。筆者認為。虛擬企業知識管理的核心。就是建設與管理一個和諧統一的“場”，即如何創建一種使人們樂于分享的虛擬企業文化(心智空間)，并通過信息溝通技術及有效組織，讓成員企業及個人在工作場所及網絡環境(實體空間與虛擬空間)能夠有更多的機會進行知識的共享與交流，從而提升虛擬企業整體及各成員企業個體的核心競爭力，形成“多贏”局面。并為持續或下次更高層次的合作打下堅實的基礎。