３ＰＬ成功方程式

倪海云

能將有經(jīng)驗(yàn)的人員、流程效率和技術(shù)緊密結(jié)合的3PL，可幫助企業(yè)在市場(chǎng)中提升競(jìng)爭(zhēng)地位。（重點(diǎn)）

就化學(xué)品運(yùn)輸行業(yè)而言，發(fā)貨人和他們第三方物流服務(wù)提供商（3PL）之間的關(guān)系就組成了一組不同元素，這些不同元素組織起來(lái)形成緊密的整體。就發(fā)貨人而言，3PL完成了諸如運(yùn)輸、分撥、存貨優(yōu)化、逆向物流等功能，以讓整個(gè)供應(yīng)鏈平穩(wěn)運(yùn)作。對(duì)于外部人而言，3PL所扮演的角色很大程度上根本不被人所注意。

比如從手機(jī)生產(chǎn)銷(xiāo)售商Verizon公司訂購(gòu)一塊手機(jī)電池時(shí)，由FedEx承運(yùn)的包裹并不是從Verizon直接發(fā)送的，而是來(lái)自一家3PL——New Breed公司。由這家3PL負(fù)責(zé)Verizon許多服務(wù)零部件的物流業(yè)務(wù)，但消費(fèi)者對(duì)此是一無(wú)所知的。

不管企業(yè)是外包所有還是部分供應(yīng)鏈，其中最主要的目標(biāo)是“無(wú)縫隙化客戶(hù)服務(wù)”。畢竟，如果一塊替換電池沒(méi)有準(zhǔn)時(shí)交付或損壞了，消費(fèi)者斥責(zé)的只會(huì)是Verizon公司，而不是3PL。為了讓客戶(hù)滿(mǎn)意，Verizon尋求New Breed幫助建立了一套自動(dòng)化的訂單完成率解決方案，能夠在訂單接收當(dāng)天就完成配貨工作。同時(shí)這家3PL負(fù)責(zé)運(yùn)作Verizon的三個(gè)分撥中心的其中兩座，對(duì)訂單和存貨管理提供了實(shí)時(shí)可見(jiàn)性服務(wù)，從“搖籃至墳?zāi)埂备櫭恳患锲罚⑶覍?shí)施對(duì)外運(yùn)輸業(yè)務(wù)整合等工作。

New Breed每日為該公司處理20500份訂單，達(dá)到99.9％的準(zhǔn)確率，訂單100％都在運(yùn)輸?shù)诙煜挛?點(diǎn)前進(jìn)行交付。簡(jiǎn)而言之，Verizon的做法就是:讓專(zhuān)家們負(fù)責(zé)運(yùn)作——讓合適的產(chǎn)品在合適的時(shí)間送至合適的地點(diǎn)。

在物流界赫赫有名的佐治亞理工學(xué)院供應(yīng)鏈管理教授蘭格萊（John Langley）曾這樣表示:“3PL將效率和效果引入了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)之中，讓發(fā)貨人控制成本資源，同時(shí)幫助提升更高的服務(wù)水平。除此之外，有效使用3PL能夠幫助企業(yè)在市場(chǎng)中提升競(jìng)爭(zhēng)地位。”

那么究竟什么是3PL成功方程式？3PL如何才能取得各項(xiàng)成就？其中成功方程=有經(jīng)驗(yàn)的人員+流程效率+技術(shù)。

元素一:有經(jīng)驗(yàn)的人員

盡管這是商業(yè)界中的老生常談，但是人成就了企業(yè)。3PL也不例外。擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的供應(yīng)鏈經(jīng)理和物流技術(shù)專(zhuān)家，3PL提供廣泛，并且具有深度的專(zhuān)業(yè)技能。ARC咨詢(xún)集團(tuán)分析師葛扎萊斯（Adrian Gonzalez）表示:“一旦企業(yè)決定外包供應(yīng)鏈，他們就喪失了人員，技能，并且停止對(duì)有關(guān)技術(shù)的投資。”沒(méi)有了技能，有效管理供應(yīng)鏈就是一項(xiàng)挑戰(zhàn)。比如說(shuō)對(duì)發(fā)貨人而言，如何管理運(yùn)輸就是非常煩人的事情。

TBB全球物流公司總裁曾表示:“貨運(yùn)成本是企業(yè)排名前五的支出，一些公司已經(jīng)意識(shí)到它們不知道如何有效管理運(yùn)輸。自從美國(guó)放松管制之后，每一個(gè)承運(yùn)人都建立了自己的規(guī)則。”TBB的財(cái)務(wù)管理經(jīng)理定期和發(fā)貨客戶(hù)會(huì)面，幫助對(duì)方理清貨運(yùn)支出——特別是油價(jià)飆升的時(shí)候。比如，發(fā)貨人可能并不理解為什么今年的成本就要比去年高。同時(shí)，客戶(hù)和供應(yīng)商可能每年都會(huì)改變分撥方式——比如關(guān)閉分撥中心，將貨物直接運(yùn)送至零售點(diǎn)等等。“安排合適的人員去溝通這些變化，有利于雙方的理解。”

Cardinal Health公司是全球醫(yī)療和手術(shù)供應(yīng)器械的生產(chǎn)廠和分撥商，最近它選擇了Penske物流公司負(fù)責(zé)管理其自營(yíng)車(chē)隊(duì)，負(fù)責(zé)美國(guó)大陸的配送業(yè)務(wù)。公司將大約700名卡車(chē)司機(jī)和相關(guān)的運(yùn)輸后勤人員轉(zhuǎn)變?yōu)镻enske的雇員。公司認(rèn)為:“每一年，作為資產(chǎn)密集型的運(yùn)輸業(yè)務(wù)越來(lái)越復(fù)雜，使用更先進(jìn)技術(shù)，并且受到了各種管制。我們希望公司能夠擁有配送貨物的最佳能力，同時(shí)控制成本。”因此選擇3PL也是自然而然之舉。

在Cardinal Health公司的選擇中，人員因素扮演了重大角色。要選擇一家3PL——了解企業(yè)的文化——讓Cardinal的員工能為新雇主滿(mǎn)意工作，并且確保和客戶(hù)之間的合作關(guān)系不中斷。這種轉(zhuǎn)型要求雙方密切合作，讓供應(yīng)鏈順利運(yùn)轉(zhuǎn)。雙方共同協(xié)商在何時(shí)，以及如何溝通這些變革，比如雙方一開(kāi)始在整個(gè)體系中宣布變革，然后是各種目標(biāo)非常明確的會(huì)議。藥品器械的交付有著嚴(yán)格的時(shí)間要求，對(duì)此Penske準(zhǔn)備好了各種應(yīng)急方案。雙方的協(xié)議目前只涉及到美國(guó)的客戶(hù)，但如今發(fā)貨人日益期望它們的3PL能夠應(yīng)對(duì)全球物流事宜。葛扎萊斯表示:“在新興市場(chǎng)，如印度、中國(guó)、中東等地開(kāi)展運(yùn)營(yíng)，你需要人員能夠了解當(dāng)?shù)氐膶?shí)際情況——基礎(chǔ)設(shè)施、聘用條件、政府、海關(guān)規(guī)定等。這也是企業(yè)高度重視3PL的原因。”

元素二:流程效率

供應(yīng)鏈按其定義本質(zhì)就是產(chǎn)品從生產(chǎn)廠至客戶(hù)手中的流程組。3PL也是依賴(lài)流程驅(qū)動(dòng)的。葛扎萊斯表示:“許多發(fā)貨人只是希望不再擁有和運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)相關(guān)的資產(chǎn)。”

佐治亞理工大學(xué)2007年度3PL調(diào)查中顯示:在1500名物流從業(yè)者所接受的調(diào)查中——倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸是最通常外包的流程。“對(duì)于季節(jié)性產(chǎn)品，3PL能提供很大的幫助。”通過(guò)外包，發(fā)貨人希望獲得的是一系列的成本節(jié)省。3PL能帶來(lái)的另一個(gè)優(yōu)勢(shì)是進(jìn)入新的銷(xiāo)售渠道，比如電子商務(wù)。

許多發(fā)貨人不愿過(guò)多承擔(dān)起油價(jià)上漲的因素，從而求助于3PL。美國(guó)音樂(lè)連鎖店音樂(lè)和藝術(shù)公司（Music &Arts;）負(fù)責(zé)分銷(xiāo)的資深經(jīng)理韋甘德（Pat Wiegand）表示:“每一天，油價(jià)讓我坐立難安。”公司每年運(yùn)輸200，000件樂(lè)器，但在TBB全球公司的協(xié)助下能夠?qū)τ蛢r(jià)限定最高價(jià)。“TBB利用自己的總體貨量，協(xié)議達(dá)成最優(yōu)的燃油附加費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。”

TBB作為對(duì)方的外包運(yùn)輸部門(mén)，負(fù)責(zé)處理從公司主分撥中心運(yùn)送到16個(gè)倉(cāng)庫(kù)中;也負(fù)責(zé)來(lái)自海內(nèi)外的內(nèi)向運(yùn)輸業(yè)務(wù)。TBB同時(shí)管理來(lái)自零售的逆向物流流程——這對(duì)公司樂(lè)器租賃服務(wù)至關(guān)重要。公司60％的樂(lè)器都是租賃的，特別是針對(duì)學(xué)校這塊業(yè)務(wù)。韋甘德表示公司的貨運(yùn)成本平均每年下降15％。韋甘德和他的團(tuán)隊(duì)使用TBB網(wǎng)上費(fèi)率計(jì)算系統(tǒng)，能夠自動(dòng)填好卸貨單，通知客戶(hù)運(yùn)輸狀態(tài)。一切盡在掌握之中

元素三:技術(shù)

供應(yīng)鏈也走向了高科技。對(duì)于許多發(fā)貨人而言，將手工流程轉(zhuǎn)向技術(shù)流程可能成本高昂，并富有挑戰(zhàn)性——這也是依賴(lài)3PL的原因之一。對(duì)于物流服務(wù)商而言，技術(shù)也是它的賣(mài)點(diǎn)之一。除此之外，3PL將運(yùn)輸技術(shù)和發(fā)貨人現(xiàn)有的流程如何整合才是問(wèn)題的關(guān)鍵。Fidelitone物流公司表示:“3PL能夠很快并且通過(guò)成本較低的方式提供技術(shù)解決方案，因?yàn)樗鼈円呀?jīng)擁有了這樣的技術(shù)。”

比如百思買(mǎi)的后勤維修隊(duì)伍——被稱(chēng)之為奇客Geek（原意是指在狂歡節(jié)進(jìn)行奇怪表演的小丑，現(xiàn)在一般認(rèn)為在電腦和網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行生活有較高電腦能力的人就是“奇客”）小隊(duì)——能去消費(fèi)者家中修理各種電器，但他們需要從供應(yīng)商那里快速獲得各種零部件。百思買(mǎi)負(fù)責(zé)維修服務(wù)的總監(jiān)曾表示:“獲得大量和不同類(lèi)型的部件對(duì)于Geek小組而言是一項(xiàng)巨大的挑戰(zhàn)。”

尋求IT解決方案，以讓公司保持采購(gòu)和分撥的靈活度和削減成本，最大化準(zhǔn)時(shí)交付和準(zhǔn)確度，百思買(mǎi)和Fideliton物流公司合作，建立了以技術(shù)為基礎(chǔ)的分撥體系，所有訂單處理和數(shù)據(jù)管理都符合百思買(mǎi)的業(yè)務(wù)規(guī)定。通過(guò)這個(gè)自動(dòng)化體系，3PL負(fù)責(zé)處理供應(yīng)鏈和財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)。每天百思買(mǎi)數(shù)次通過(guò)FTP（File Transfer Protocol , 文件傳送輸協(xié)議）向3PL系統(tǒng)傳送一系列所需部件清單。這家3PL同時(shí)將清單發(fā)往代表了80多個(gè)品牌的50多家供應(yīng)商。3PL從中選擇價(jià)格和交付時(shí)間滿(mǎn)足百思買(mǎi)需求的供應(yīng)商。一旦選擇完畢，訂單在當(dāng)天發(fā)出，供應(yīng)商也在當(dāng)天將部件直接送至百思買(mǎi)的倉(cāng)庫(kù)中。

就逆向物流而言，F(xiàn)ideliton運(yùn)營(yíng)了一套訂單管理系統(tǒng)，讓奇客小組維修技術(shù)人員輸入退回的部件信息。當(dāng)部件退回給供貨商后，這家3PL則代表百思買(mǎi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)事宜。

通過(guò)引入先進(jìn)技術(shù)，百思買(mǎi)削減了部件供應(yīng)鏈成本，通過(guò)更快的維修提升了客戶(hù)服務(wù)。自動(dòng)化系統(tǒng)同時(shí)意味著來(lái)自供應(yīng)商同一天運(yùn)輸已經(jīng)成為了運(yùn)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)，而不是追求的目標(biāo)。

通過(guò)將以上三個(gè)因素有機(jī)結(jié)合起來(lái)，3PL幫助發(fā)貨人實(shí)施了一系列改善，包括成本削減，上市速度更快，客戶(hù)服務(wù)提升，全球能力增長(zhǎng)，現(xiàn)金流周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立等，Penske物流公司表示:“發(fā)貨人目前正主動(dòng)積極持續(xù)改進(jìn)。他們想要3PL在他們咨詢(xún)之前就能提供業(yè)務(wù)改進(jìn)建議。”

畢竟，物流并不是一項(xiàng)精確的科學(xué)，而是將各種不同具有各自特點(diǎn)的成分組織起來(lái)的藝術(shù)，構(gòu)成了各自與眾不同的供應(yīng)鏈——讓供應(yīng)鏈功能更平穩(wěn)，并且是成本高效的。