“Ｗｈｏｓｅ　ｗｈｅｒｅ　Ｈｏｗ”下的庫存控制設(shè)計

寧　瀟

從寶潔公司的“供應(yīng)商管理庫存”系統(tǒng)到服務(wù)眾多電子、制造企業(yè)的“供應(yīng)商管理倉庫”，“三維一體”已經(jīng)逐漸失去了光芒。（重點）

傳統(tǒng)的庫存控制更趨于一體化。企業(yè)的庫存被保存在自有經(jīng)營或生產(chǎn)場所內(nèi)，并控制存貨的出入庫。庫存所有權(quán)、存貨地點、以及庫存控制都在同一法人的控制之下。然而在近十年，由于信息技術(shù)(IT)和供應(yīng)鏈管理(SCM)概念和應(yīng)用成熟，這種“三位一體”的管理模式已經(jīng)被形形色色的契約合同所代替。從寶潔公司的“供應(yīng)商管理庫存”(VMI)系統(tǒng)到服務(wù)眾多電子、制造企業(yè)的“供應(yīng)商管理倉庫”，“三維一體”已經(jīng)逐漸失去了光芒。 “Whose、Where、How”是指存貨的所有權(quán)、存貨地點、如何控制補貨。以此幫助供應(yīng)鏈管理者在設(shè)計和實施庫存控制系統(tǒng)時，根據(jù)實際情況選擇不同的設(shè)計方案，最終達到優(yōu)化整個供應(yīng)鏈效率的目的。

庫存的所有權(quán)

通常，工廠為了保證生產(chǎn)計劃的順利執(zhí)行，以及應(yīng)對生產(chǎn)波動和生產(chǎn)計劃的不確定，都要在工廠倉庫內(nèi)存放一批原材料和零部件。這批庫存的所有權(quán)歸屬，就構(gòu)成了庫存設(shè)計的第一道難題。傳統(tǒng)上，采購方擁有庫存的所有權(quán)，并決定補貨的時間和數(shù)量。當(dāng)然現(xiàn)今，這已經(jīng)不是庫存所有權(quán)的唯一表態(tài)。

“寄銷庫存”這種方式在零售業(yè)中很常見，它的庫存所有權(quán)歸屬于供應(yīng)商。通常，采購方與供應(yīng)商簽訂采購合同后，采購方以賒銷的方式購入貨物，但供應(yīng)商仍享有倉庫或者配送中心庫存的所有權(quán)，采購方按銷售數(shù)量向供應(yīng)商付款，并實現(xiàn)零售部門的“零庫存”。

這種模式下補貨決定權(quán)可以是零售商也可以是供應(yīng)商。全球最大的零售商沃爾瑪和寶潔公司之間就是采取這種“寄銷庫存”模式。雙方通過“供應(yīng)商管理庫存”(VMI)和“連續(xù)庫存補充計劃”(CRP)的互相協(xié)作，事先簽訂發(fā)貨權(quán)歸屬的合作協(xié)議，即稱為“寄銷的供應(yīng)商管理庫存(VMI)。”

“寄銷庫存”除了能實現(xiàn)采購方“零庫存”外，最大的優(yōu)勢就在于削弱了“牛鞭效應(yīng)”的影響。通過寄銷模式，需求末端的需求信息對供應(yīng)商實現(xiàn)了可視化。

前置或反向庫存。

在時尚產(chǎn)業(yè)中，對市場需求的不穩(wěn)定能做出迅速而準確的反應(yīng)是成功的關(guān)鍵。為了響應(yīng)市場變化，服裝制造商必須根據(jù)不同的季節(jié)和潮流變化選擇適宜的服裝布料，這對于服裝制造商至關(guān)重要的。但是作為布料提供商往往不愿意承擔(dān)市場變化帶來的額外庫存風(fēng)險。為了解決這一矛盾，服裝制造商想出了購買額外庫存，即供應(yīng)商庫存，也就是“庫存所有權(quán)前置”。

這就是為什么世界知名服裝品牌Li和Fung能緊跟潮流，成功的縮短從客戶訂貨到交貨時間，將時尚產(chǎn)品迅速的交到客戶手中的秘訣。同樣的，在高科技產(chǎn)業(yè)中，光盤驅(qū)動器制造廠商擁有“芯片銀行”（儲存加工好的芯片等待裝配到半導(dǎo)體設(shè)備上）在其芯片供應(yīng)商的加工廠內(nèi)，借此在短時間內(nèi)獲得所需的芯片。目前這種庫存模式在半導(dǎo)體生產(chǎn)制造業(yè)中已經(jīng)越來越受歡迎。

“庫存前置”也被稱為“逆向庫存，”如同一面鏡子，庫存所有權(quán)在采購方，而存貨地點是在供應(yīng)商一端。

第三方庫存所有者。

在決定庫存所有權(quán)時，談判能力是其中一個主要因素。大型原始設(shè)備制造商，例如思科(Cisco)，一般享有更高的談判地位，可以要求轉(zhuǎn)移庫存所有權(quán)，特別是當(dāng)供應(yīng)商是中小型企業(yè)。但是這也造成一個問題，即供應(yīng)商“風(fēng)險分散的失效。”在采購方的倉庫，如果一個中小型供應(yīng)商要融資采購方庫存，會引起其更高的財務(wù)成本，這必將不利于整個供應(yīng)鏈的效率。

為了解決這一問題，在幾年前美國硅谷銀行開展了一項名為“存貨融資”的服務(wù)，銀行從供應(yīng)商購入存貨。這一服務(wù)僅僅需要通過網(wǎng)絡(luò)辦理，存貨只經(jīng)過所有權(quán)變更而實物并不發(fā)生轉(zhuǎn)移。當(dāng)然，對于供應(yīng)商融資成本也是較低的。一經(jīng)銀行取得存貨的所有權(quán)，供應(yīng)商即獲得融資，而購買者則需要從銀行那購買存貨。

盡管目前硅谷的這項服務(wù)由于法律禁止銀行擁有存貨而遭到擱淺，但是隨后其他融資機構(gòu)或者物流服務(wù)提供商卻看到了這一市場紛紛進入，例如通用電氣(GE)和DHL。圖1展示了標準的“存貨融資”流程。

庫存所有權(quán)對供應(yīng)商來說，并不是一件“只有成本沒有回報”的事情。

供應(yīng)商擁有存貨，對供應(yīng)商一個主要的好處就是庫存的可視化。在“供應(yīng)商管理倉庫”中，采購者每天取貨，或者在某些情況下，一天取幾次貨。取貨信息對于供應(yīng)商來說也是可視的。在“供應(yīng)商管理倉庫”的大多數(shù)采購方不必在生產(chǎn)線上留有太多的存貨，取貨就代表了生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)的水平。因此，直接的庫存所有權(quán)就轉(zhuǎn)變成對客戶生產(chǎn)/經(jīng)銷的知曉，避免了“牛鞭效應(yīng)”。

盡管很少發(fā)生，但擁有一定比例庫存的對供應(yīng)鏈下游的零售商也有好處。日本最大的便利商店Seven Eleven每年存貨周轉(zhuǎn)為55次，這就意味著貨物每周周轉(zhuǎn)一次。如果以5周為一次結(jié)賬期，那么零售商就可以在每次結(jié)賬前保有四周的現(xiàn)金自有期。

存貨的地點

“where”即存貨地點，是在采購方一端、供應(yīng)商一端、抑或是在其他第三方。通常，供應(yīng)商和采購方在各自生產(chǎn)或經(jīng)營場所擁有庫存。而在“供應(yīng)商管理倉庫”的情況下，兩種方式被集中在一點上。

采購方庫存。

這種方式中供應(yīng)商將庫存保留在采購方一端。這樣做的好處很多。首先在制造企業(yè)中，由于存貨都在同一地點，訂貨到交貨進生產(chǎn)線生產(chǎn)的時間縮短了。其次，庫存由采購方控制下，所以貨物被轉(zhuǎn)移或用于其他用途的風(fēng)險減少了，這一點在零部件供應(yīng)不足時至關(guān)重要。同時，庫存可視化使得存貨賬和庫存審核變的更便利。

采購方內(nèi)的“供應(yīng)商管理倉庫”。

當(dāng)“供應(yīng)商管理倉庫”位于或者靠近采購方，“供應(yīng)商管理倉庫”的特點包括:服務(wù)多家供應(yīng)商;庫存所有權(quán)歸供應(yīng)商;它由第三方物流(3PL)服務(wù)提供管理運作，并且以企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)管理，信息在各合作伙伴中共享。

就“供應(yīng)商管理倉庫”本身來說，戴爾和蘋果可以說是其應(yīng)用的先驅(qū)者。這種模式在電子、汽車和零售業(yè)中大量應(yīng)用。 “供應(yīng)商管理倉庫”可以位于購買方一端、供應(yīng)商一端、或者在第三方。圖2就展示了這種模式是如何運作的。

第三方“供應(yīng)商管理倉庫”。

有一些“供應(yīng)商管理倉庫”位于第三方一端;它既不屬于或者說不直接受控于采購方，但通常距離加工工廠不足30分鐘。

“供應(yīng)商管理倉庫”不在采購方端，很明顯意味著庫存的所有權(quán)屬于供應(yīng)商。不同于“寄銷存貨”采購方必須負責(zé)保險、結(jié)賬、倉儲、甚至庫存維護等責(zé)任，供應(yīng)商把存貨搬出了采購方一端，庫存的相關(guān)責(zé)任和利益就完全轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商手里。

在某些情況下，“供應(yīng)商管理倉庫”可能不止服務(wù)一家采購方。這就使得供應(yīng)商能夠部分減輕自有庫存帶來的風(fēng)險。

此外，一些“供應(yīng)商管理倉庫”直接是作為采購方的“保稅倉庫。”這就意味著，如果零部件來此海外，購買方不必馬上支付貨物的關(guān)稅和進口稅，當(dāng)貨物轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)工廠時才需要繳納關(guān)稅和進口稅。而傳統(tǒng)上，如果存貨是位于生產(chǎn)端，那么關(guān)稅和出口稅就必須在入關(guān)時繳納。

如何決定發(fā)貨

庫存控制，即由誰引發(fā)和決定補貨數(shù)量的一個問題，同樣也可以由庫存所有權(quán)和存貨地點來得到簡化。在“寄銷庫存”和“供應(yīng)商管理倉庫”的例子中，購買方或者供應(yīng)商都可以決定及控制補貨。

“寄銷庫存”的激勵機制。

首先，不論是誰決定補貨都需要負責(zé)由此帶來的后果，因此應(yīng)當(dāng)爭取庫存的所有權(quán)就顯得很自然。然而，“寄銷

庫存”中既然采購方是補貨的決定者，為何供應(yīng)商要擁有庫存所有權(quán)？

這樣的安排源于激發(fā)整個供應(yīng)鏈的活力。由于“寄銷庫存”中采購方不必承擔(dān)庫存成本，結(jié)果是采購方在獲取存貨時變的相對“大方”，反過來對供應(yīng)商來說訂單需求則是增加了。如果采購方要承擔(dān)整個庫存成本，可想而知它們會盡量削減庫存，這樣一來供應(yīng)鏈的最優(yōu)化就是局部的。

VMI的好處。

“供應(yīng)商管理庫存”提供了另外一種不同的補貨權(quán)分配方式。VMI規(guī)定補貨是由供應(yīng)商決定的。“供應(yīng)商管理庫存”的主要好處是，不論是否采取“寄銷”，都有效的避免了“牛鞭效應(yīng)。”

供應(yīng)商為了優(yōu)化運輸成本，同樣需要決定最好的運輸計劃。例如，兩個采購方在幾乎同一時間下發(fā)訂單，供應(yīng)商可以用同一輛卡車滿載貨物。隨后，如果在“供應(yīng)商管理庫存”系統(tǒng)下應(yīng)用“寄銷庫存”，卡車就可以把一家零售商過剩的貨物轉(zhuǎn)送到其他零售商。這種運貨方式更集中的、更自由的平衡了零售商之間的庫存。

從VMI到“聯(lián)合庫存管理”(JMI)。

當(dāng)采購方擁有庫存時，供應(yīng)商是如何做出補貨決策的呢？這里有許多“非寄銷VMI”的例子，供應(yīng)商決定補貨但是采購方擁有庫存所有權(quán)。美國通用汽車名下的“土星”品牌就是一個很好的案例。汽車制造商控制了向“土星”汽車零售商補充配件的權(quán)利，但是一旦零部件抵達零售商端，零售商就獲得了貨物的所有權(quán)。然而零售商擁有存貨，但不被允許享有決定補貨的權(quán)利，這就是我們稱之為“聯(lián)合庫存管理”。

在“聯(lián)合庫存管理”中，“土星”創(chuàng)造了被稱為“退貨保護”的機制。即使零售商擁有零配件庫存，“土星”也愿意在九個月內(nèi)將沒有銷售出的零配件庫存撤回。此外這種方式同樣也使“土星”能將零部件在不同零售商之間轉(zhuǎn)運，以次解決某些零售商缺貨的問題。

VMI的激勵問題。

當(dāng)庫存控制權(quán)和所有權(quán)被分離時，人們自然會關(guān)注這樣的問題:如果供應(yīng)商控制的庫存歸采購方所有，那么購買方如何防止供應(yīng)商的“信用風(fēng)險”行為呢？回顧2001年思科庫存賒銷的案例。思科已經(jīng)將其大多數(shù)的產(chǎn)品外包給電子產(chǎn)品制造商(EMS)。面對互聯(lián)網(wǎng)的爆炸性增長，思科選擇提早購買和前置匱乏零部件庫存在電子產(chǎn)品制造商(EMS)端的方式。此后，思科甚至允許電子產(chǎn)品制造商(EMS)代為采購零配件并倉儲在電子產(chǎn)品制造商自有的倉庫內(nèi)。這事實上造成了存貨地點和庫存控制權(quán)的分離。

為了比競爭對手獲得更多的思科訂單，電子產(chǎn)品制造商(EMS)開始大肆購買零部件。匱乏資源的總訂單不久變?yōu)閮杀逗腿队趯嶋H需求。當(dāng)網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂，這些庫存的所有者，思科不得不支付制造商的損失和取消超出的22.5億庫存。

從這一經(jīng)驗，思科開始擴展其“e-Hub”內(nèi)部信息系統(tǒng)的控制范圍和深度，做到可以實時監(jiān)控庫存信息、供應(yīng)商生產(chǎn)能力等。

此外需要注意的是，“寄銷VMI”會造成供應(yīng)商和采購方的動機錯位。考慮一個零售商銷售存在競爭的兩個供應(yīng)商的產(chǎn)品A和B。如果A運行在“寄銷型VMI”而B運行在“非寄銷VMI，”零售商將設(shè)法首先賣掉B產(chǎn)品，例如更好的產(chǎn)品展示，以較少“非寄銷VMI”引發(fā)的額外庫存成本。