遺失的“天府”

李　彤

一代名飲，天府可樂。幾人知曉?天府可樂的前身是重慶陪都時期民族企業的代表。這個真正的、地道的民族品牌沒有被侵略者的飛機大炮摧毀，卻于70多年后，扼死于跨國公司之手。對于天府可樂來說，與百事可樂合資，做的不是“1+1”而是“1-1”。十幾年前，國人尚且難以從維護產業安全、反壟斷的角度審視外資并購、合作。或許，今天應該覺醒了!

2009年的一個清晨，陰雨，有風。拐進一個岔路口，沿著一條凹凸不平的公路，一路上行。沿路，包子鋪的蒸汽和進出車輛的尾氣，濕透了整條街。街道盡頭，“重慶百事天府可樂飲料公司”幾個藍底白字，赫然躍于門楣。十幾輛10噸的大卡車排成長龍，壓碎了公路，30分鐘后，這里生產的“百事可樂”將被運往重慶地區的各大超市，盛景猶如當年的國宴品牌——天府可樂。

“這一切都與我們無關了!”中國天府可樂集團公司現任總經理錢黃黯然輕嘆。如果不是天府可樂爆出要向百事可樂追討品牌一事，天府可樂現在的辦公場所可能沒人關注，一棟破舊的小樓，誰會去追尋里面的故事呢?

“一代名飲，天府可樂”

天府可樂公司前身是重慶“美華汽水廠”，也叫“中國汽水廠”，創建于炮火紛飛的1936年。解放以后經歷公司合營，最終成為全民所有制企業。1978年改革開放，李培全接掌企業。

1981年，在“青鳥汽水”的基礎上。為與世界接軌，天府可樂開始與四川中藥研究所一道研究“中國人自己的可樂”。經過多年辛苦的研制，天府人首創將白術、當歸等中藥成分用于飲料的先河，并到北京醫學院進行了整整三年的病理試驗、最終獲得了衛生部認可。

1988年5月，經重慶市政府和輕工業部、國家工商局批準，天府可樂組建成為當年全國最大的飲料企業——中國天府可樂集團。與此同時，天府可樂開始走向全國。鼎盛時，天府可樂在全國有108家聯營廠，年銷量20多萬噸。利稅超7000萬元，是國家大二型企業。由于可口可樂和百事可樂初入中國時，只獲準在大城市涉外賓館銷售，天府可樂的市場占有率近乎“一手遮天”，甚至成為“國宴飲料”。天府可樂不僅做了重慶第一塊霓虹燈廣告，還首開飲品在央視打廣告之先河。“一代名飲，天府可樂”名噪一時。1988年，中國天府可樂集團公司下屬灌裝廠達到108個，產值逾3億元。

當年重慶貫以“中國”兩字的企業只有兩家：一是嘉陵摩托，二是天府可樂。不夸張地說，今天很多年齡在四十歲以上的人，生平喝到的第一瓶可樂可能就是天府可樂。中國飲料行業專門組織飲料專家進行評比(包括盲測)，天府可樂得分竟然高于擁有“神秘配方”的可口可樂。而天府可樂傳統中藥成分在調理人體、抗黃曲霉素(一種強致癌物)方面的獨特功效更是洋可樂不可比擬的。僅從保持“物種多樣性”角度來說，天府可樂在世界飲品之林的存在是有益的。

噩夢開始

在上世紀九十年代初，天府可樂這樣一家規模急劇擴張的老國企，在外表風光下，管理、資金、人才等方面難免捉襟見肘、憂患重重，集團經濟效益迅速下降。在主管部門的安排下，天府可樂被動接受了大批問題國企的員工，人員迅速膨脹到1100以上，管理混亂、人浮于事、資金緊張……

當時的大環境是，發達國家掀起孤立中國的浪潮，中方對引進外資態度也趨于保守。“92南巡”后，改革開放重新提速，國際局勢也日趨緩和。從國際、國內政治經濟多方面考慮，中國引進外資力度空前，條件異常優越。例如，1994年原國家經貿委、輕工業部、百事可樂公司簽訂的《長期共同發展計劃備忘錄》中，百事可樂可獲準在包括重慶在內的十個城市新增10個百事可樂灌裝廠(此前可口可樂已經獲新建十個灌裝廠的許可)。同時，在著名的“利用外資改造國有老企業”的方針指導下，原輕工部以行政命令方式強制天府可樂、北京北冰洋等中國最好的八大飲料企業委身“兩樂”。

早在1991年，可口可樂就開始了向天府可樂不懈地“求婚”。時任總經理李培全“左推右擋”，面對世界飲品巨鱷的覬覦毫不畏縮。三年后，可口可樂終于獲得“尚方寶劍”，天府可樂似乎別無選擇。可口可樂氣勢逼人：合資，只生產可口可樂(不過同意另外設廠生產天府可樂)。正所謂官大一級壓死人，更何況是頭上的“十八層”行政體系整體下壓。“雷霆雨露皆是皇恩”，天府人只好從正面理解政策。并盡量爭取好的結果。

此時。百事可樂以貌似謙卑的姿態乘虛而入，承諾“發展壯大天府可樂”。

1994年，雙方合資組建了“重慶百事天府飲料公司”。百事投資1070萬美元，天府將廠房、設備、技術配方、品牌等全部優質資產折價730萬美元悉數投入合資公司，雙方持股比例60:40。其中，“天府可樂”商標只獲得區區350萬元的估值。百事從原天府1100多名工人中精挑細選了430名職工進入合資公司，天府則接管“挑剩下”的6700多名職工及6000多萬債務。

從這一點看，合資條件并不公平，換到今天外方至少應出資償還那筆巨額負債。據說，合資是趕在中國政府要求合資企業必須承擔中方債務的規定出臺前幾天完成的，有關部門對美國企業的“熱愛”可見一斑。中方甘愿承擔那么大的包袱，無非是希望合資企業日進斗金，并幻想，自己分到的“金子”養700多職工和支付6000多萬債務的本利綽綽有余。此時，對合資持保留意見的李培全黯然離去，其職位由鄒振黃接替。

天府投入的不僅是生產性資產，還有價值無法估量的兩筆財富。一是遍布全國各地的聯營廠，二是天府覆蓋全中國版圖的銷售網絡渠道。前者對百事快速、低成本布局全中國功不可沒，后者直到今天對飲料企業仍是至關重要的命脈。

區區一千方美元，百事可樂不過拔了根毫毛，天府可樂卻奮不顧身全情投入……

“駱駝”取暖擠走“羊”

可口可樂進入中國，最初的旗號是滿足在華工作的外籍人員及游客的需要。所以，我們給出“中國人喝中國水，外國人喝外國水”的政策，將洋可樂的銷售限制在涉外賓館、飯店。其后，由于品牌產銷規模的擴大，對就業和GDP的貢獻讓人心動，于是網開一面允許外資飲料廠將三分之一的產品投入中國市場(其余只能外銷)。

1993年，在“利用外資改造國有老企業”的方針指導下，可口可樂成為天府可樂“欽定”的救世主。天府可樂從感情上、利益上都難以接受。就在這個時候，百事可樂要員胡奉憲帶來了遠比可口可樂優惠的合資條件。最重要的一條就是保證扶持天府可樂，甚至連生產百事可樂的具體時間表也沒有提出。百事國際集團總裁詹姆斯親自承諾：“中國為我們提供了龐大的機會，而我們則致力協助中國發展本地軟飲料業。”

天府集團也許覺得“嫁給”承諾扶持、發展民族品牌的百事可樂已經是不幸

中的萬幸了。甚至私底下，認為自己取得了“以夷制夷”的階段性勝利。

1994年合資時，百事可樂以做好天府可樂的承諾將“熟鴨子”從可口可樂口邊奪走。1995年，開始在重慶合資廠生產百事可樂。1996年，百事可樂控股下的合資公司，天府可樂的份額已不足25％，遠低于批文劃定的“紅線”(天府可樂生產銷售份額不得低于50％)。此時，主管部門沒有對百事可樂的違約行為及時糾正是嚴重失職。當時，中國飲料工業協會曾從天府集團受讓約5％的股權作為股東，還向合資公司派出了董事，據傳如今天府可樂仍有千分之五的份額，這個數字比零更耐人尋味。更耐人尋味的事情還在后面：百事可樂取得絕對控股地位的合資公司，連續十多年，年年虧損。照理說，合資頭幾年，天府可樂是主打產品。由于濃縮液是自己生產的，兌上處理水也就二毛多一瓶，市場價格遠遠高于此成本，怎么可能虧損?

1994年1月合資時，中方將大部分債務剝離。由天府集團承擔。合資公司賬面凈資產為160萬。熟料，合資前每年利稅曾高達數千萬元的企業，合資當年就報出1280萬元的凈虧損，第二年虧損2300萬元。合資三年累計虧損逾5000萬元，理由是剛開辦費用高、引進和升級設備、修改會計準則、快速折舊……原本是一家利潤奶牛，與世界500強合資后卻虧損連連，著實令人驚詫莫名。

隨著百事可樂在產品中所占份額的迅速擴大，濃縮液要從百事那邊購入，想讓合資公司虧損變得輕而易舉!說白了，就是外商“調控”三資企業利潤的重要工具——轉移定價。十幾年來，中方從合資公司分得一分錢，原先的負債連本帶利滾到1億多，每年利息支出近千萬元。而百事可樂提出企業要發展，需要追加投入，中方早已被拖垮，哪里還有錢投入?

最終，主管領導以“減少虧損源，止住出血點”的考慮，同意將中方股份賤賣給百事可樂。2006年，天府集團忍痛將全部股份作價1.3億元賣給百事可樂，這筆錢直接被債權銀行劃走。十二年的合資。天府落得一場空：產品、市場、品牌、設備、資產全都灰飛煙滅，只剩下一具企業的空殼和500多名職工(有200多名員工已過世)。一個國家大二級企業就這樣悲慘地淪為重慶市的市級特困企業。當年的合資企業已經是百事可樂的獨資灌裝廠，據估算年收入約5～6億元。不過，這一切已經與天府集團沒有任何關系了。

而今，失去合資廠的天府集團連理論上翻盤的機會也沒有，倒閉只是早一天晚一天的事。2009年，天府集團進人破產程序恐怕難以避免。

原載《商界評論》