淺談教職工的主人翁意識問題

梁 雪,宮梓惠

摘要:學校教職工的主人翁意識問題,是學校管理學中的重要課題之一,也是學校管理者必須正確對待和認真解決的一個現實問題。

關鍵詞:學校管理者;教職工;主人翁意識

我們知道,要辦好一所學校,除了要有一個團結戰斗的領導班子——學校管理者之外,還要必須有一支高質量的教職工隊伍。而教職工的主人翁意識如何又直接關系到辦學質量、教育教學質量的大問題。因此,研究和探討教職工的主人翁意識問題,是大有裨益的。

主人翁意識,是一個人產生忘我工作熱情和創造性勞動態度的最重要的心理內趨力。教職工的主人翁意識,是發奮學習,自覺工作,深化改革,開拓進取的心理驅動力。教職工把自己看成是學校的主人,把自己的命運同學校的命運緊緊地聯系在一起,能夠做到以校為家,兢兢業業,無私奉獻,說明教職工有主人翁意識。如果每個教職工都有主人翁意識,那么就會形成教職工群體主人翁意識。它是學校發展興衰的決定因素之一,它既是衡量教職工隊伍整體素質的重要標志,也是衡量學校管理者的領導藝術水平的重要標志。

管理心理學認為,人的一切行為都是因為受激勵而產生的。物質獎勵所以能夠成為一種行之有效的管理方式,正是因為它在激勵人的工作態度方面發揮著不可忽視的作用。在受到物質獎勵的過程中,因為人的某種需要得到了滿足,產生了愉快的心理情境,從而激發了人的工作積極性,這是人人都知道的道理。但許多人卻忽略了重要一點,那就是人們的需要是有層次的。人的主體需要總是由低層次到高層次發生著變化,而每一個變化,都標志著人的精神生活產生一個新的飛躍。同樣的物質獎勵,因為領導藝術水平的差異,滿足人的需要層次也可能是完全不同的。如果是管理藝術水平高的管理者,就能用少量的物質獎勵,達到滿足人的較高層次的需要;反之,有的管理者花了不少錢,卻只能滿足人的某種低層次的需要,這對人的主人翁意識是毫無益處的。因此,有經驗的管理者,對人進行物質獎勵的時候,并不是簡單地在如何分配錢的數量上煞費苦心,而是如何巧妙地把物質獎勵同精神獎勵結合起來,把獎勵個人同獎勵集體結合起來。同時還要注意創造一個良好的獎勵環境和氛圍,以發揮有限的物質,產生最大的激勵效能。

學校管理者激勵教職工的主人翁意識,既要考慮如何能用少量的物質獎勵,最大限度地滿足教職工高層次的需要,也要考慮如何把物質獎勵同精神獎勵結合起來,把獎勵個人同獎勵集體結合起來。要創造一個良好的獎勵氛圍和環境,做到獎勵一個人,帶動一大片;獎勵一個集體,震動全校教職工,產生極大的轟動效應。而出發點和著眼點不要老是考慮需要花多少錢,能獎勵多少人的問題上。獎勵不是目的,只是激勵教職工主人翁意識的方式和手段,不能為獎勵而獎勵,要想到獎勵的后果及其深遠影響。因此,該獎勵的人,一定要給予獎勵,就是給予重獎也不惜花錢。相反,不該獎勵的人,堅決不予獎勵,不搞平均主義,杜絕大鍋飯。

學校管理者要調動教職工每一個人,都能以不同的形式參與學校管理,這對滿足教職工的高層次需要,培養主人翁意識具有重要作用。這是因為教職工感到學校管理者把他們當成了學校的主人。如學校工作計劃、措施的制定,校內人事變動和提升,先進人物的評選和獎勵,工資的變動和獎金的發放,職稱的評定和晉升,學校的財務收入和支出,學校設備的購置、保管和使用等,都可以聽取教職工的意見和建議,做到從群眾中來,到群眾中去。學校管理者要發揚民主作風,大走群眾路線,使教職工真正行使主人權利,就能增強主人翁意識。教職工在參與學校管理過程中,他們的聰明才智才能夠得到充分的發揮,并能從中感受到領導和周圍同志們對自己的信賴和尊重,由此產生的心理滿足和自我價值觀念,就會產生巨大的激勵作用。如教職工代表大會,是教職工行使主人權利的最好形式。教職工代表和學校管理者坐在一起討論學校的重大問題,通過討論協商取得了廣泛的共識,就能極大地激勵教職工的主人翁意識。這里關鍵是教職工參與學校管理,而不是教職工提出合理化建議的數量和質量如何。

學校管理者要把每一位教職工都看成是學校的主人。要針對教職工的個別差異,把他們調配到能夠充分發揮聰明才智的崗位,做到人盡其才,同時還要千方百計地培養他們,提高他們。如學歷進修,一定要舍得財力;提高工作能力,一定要敢于大膽、破格使用,給予鍛煉的機會;做思想工作,一定要耐心細致,以心換心,使他們心悅誠服;對教職工的合理需要的具體實際問題,能夠解決的一定要立即解決,暫時解決不了的,要及時說明情況,使人感到心曖等。只有這樣,教職工隊伍和管理者才能做到在認識上統一,感情上協調,步調上一致,把學校的各項工作做得更好。同時,學校管理者和教職工隊伍的精神狀態,飽滿的政治熱情,對各項工作的認真態度,全心全意為學生服務的高貴品質,對學生是一種無聲的教育,會對其成長產生巨大的影響。有人說:一所學校有一流的領導班子,再有一流的教職工隊伍,就一定能夠培養出一流的人才。這是一個必須承認的真理。

學校管理者要關懷學校中每一位教職工,要對每一位教職工一視同仁,一碗水端平。不搞拉幫結伙,親一派疏一派。首先對教職工隊伍中每一個成員的情況,都要了如指掌。如他們的思想狀況、工作態度和工作量,他們的身體狀況( 包括住院的、在家病休的),他們的性格特點、業余愛好和興趣,他們本人和家中的婚喪嫁娶情況,甚至每個教職工的生日等都一清二楚。特別是教職工有了實際困難或發生了重大問題的時候,學校管理者一定要到現場,詳細地了解情況,就像解決自己的問題一樣,堅決果斷地予以解決。甚至自己掏腰包,也要解決教職工的燃眉之急。學校管理者的這種精神、這種行動,必然會感動遇到困難、遇到問題的教職工本人和家庭,同時也會在學校產生良好的影響。真是解決一人難,影響一大片,解決一個家庭問題,影響千家萬戶。

學校管理者對每一位教職工,都秉公辦事,不計較個人得失、恩怨,教職工才會心里平衡,才會更加理解學校管理者。這就要求學校管理者要做到同教職工心連心,彼此關心,相互愛護,這樣才會產生強大的物質力量。有的學校管理者提出對教職工五必談:(1)凡是提出入黨的同志,必須談一次話;(2)凡是思想出現波動的同志,必須談一次話;(3)同志間發生矛盾的人,必須談一次話;(4)工作中出現問題的人,必須談一次話;(5)對領導有意見的人,必須談一次話。五必訪:(1)教職工有病重的必訪;(2)教職工中有婚喪嫁娶者必訪;(3)教職工生活有困難者必訪;(4)教職工家庭出現糾紛者必訪;(5)新調入的教職工必訪。這些都是調動教職工主人翁意識的很好做法。

綜上所述,我們討論了教職工的主人翁意識問題,也討論了學校管理者如何激發教職工的主人翁意識問題。我們知道,教職工的主人翁意識,雖然不是生來具有的,要靠黨的多年教育和學校管理者的激發、調動,這是必不可少的外在條件,但作為教職工本人,其內在因素更是不可忽視的。因為內因是根據,外因只有通過內因才能起作用。

教職工對學校管理者來說,是被管理者,而對學生來說,他又是管理者、教育者。因此,教職工要自覺地把自己看成是學校的主人,時時處處以主人的身份嚴格要求自己,從多方面加強個人修養,不斷增強主人翁意識。要以校為家,把自己的命運同學校的命運緊緊地聯系在一起。要同學校管理者一道,執行教育方針,實現教育目的,完成教育計劃,全面培養學生素質,為學校的興旺和發展,作出自己最大的貢獻。

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(黑龍江幼兒師范高等專科學校)