中國首富:王傳福傳奇

萬江心

從白手起家到身家百億，他用了14年的時間；

從涉足鎳鎘電池市場到搶占全球近40％市場份額，他用了3年時間；

從胡潤百富榜上的第103位到躍至榜首，他只用了1年的時間……

這張時間表，猶如蒙太奇，越往后節奏越快越讓人瞠目。實現這張時間表的過程，不是電影里的傳奇故事，而是一個中國企業家真實的奮斗之路。

2009年9月28日，比亞迪股份有限公司董事局主席兼總裁王傳福以財富350億元，成為2D09年的中國首富，其財富較去年增加了290億元，排名也從去年的103位上升到今年的第1位。

十多年來，王傳福一直把品牌放在企業發展戰略的關鍵位置，走出了一條卓越的品牌之路，把比亞迪打造成了世界名牌。

自主品牌的一面旗幟

1995年2月，29歲的王傳福正式下海，成立了比亞迪公司。王傳福和20多人組成的團隊，開始了艱辛創業。

1997年，比亞迪已經成長為一個年銷售近1億元的中型企業。2002年7月，比亞迪成功在中國香港主板上市。在鎳鎘電池市場，王傳福只用了3年時間，便搶占了全球近40％的市場份額。

有一種說法，世界上每3部手機，就有一部手機的電池是王傳福的比亞迪生產的。對照官方數據：比亞迪生產的鋰電池占全球市場份額60％，王傳福成為當之無愧的“電池大王”。

2003年1月23日，“電池大王”王傳福開始進軍汽車業。比亞迪與西安秦川汽車有限公司簽訂收購協議，收購秦川汽車77％的股權。比亞迪成為繼吉利之后國內第二家民營轎車生產企業。

2008年9月27日，“股神”巴菲特的投資旗艦伯克希爾·哈撒韋公司旗下附屬公司中美能源控股公司宣布以每股8港元的價格認購比亞迪2.25億股股份。巴菲特投資代表了對比亞迪發展前景和品牌價值的認可。隨著巴菲特的持股，比亞迪的股價一路攀升，這也讓王傳福快速登上了中國內地的首富寶座。

相隔5年，王傳福用業績證明了自己決策的正確。如今，比亞迪已在西安、北京、深圳、上海建成四大汽車產業基地，在整車制造、模具研發、車型開發等方面都達到了國際領先水平，產業格局日漸完善，迅速成長為中國最具創新的新銳品牌。

企業品牌是企業的核心競爭力。隨著行業競爭的加劇，企業品牌的建設已成為比亞迪經營活動中非常重要的一環。王傳福清醒地意識到，相對于國外企業對品牌的重視，目前，我國企業在品牌經營上與國外跨國公司存在著很大的差距。在國際市場上，我國商品擁有自己品牌的僅占1／3，另外有1／3沒有品牌，有1／3打的是外商品牌。我國企業品牌競爭力弱，造成產品檔次低、價格低、附加價值和超額利潤低，在國際市場上沒有競爭力。因此，我國企業的當務之急應該是在不斷提升品牌形象力的基礎上，創造和發展自己的知名品牌。

對此，王傳福有著清晰的品牌發展戰略。他認為，培育自主品牌是衡量自主創新的重要標準，是一個企業能否發展、維持下去的重要因素。“為什么培育自主品牌是衡量自主創新的重要標準呢?因為品牌競爭力已成為國家競爭力的重要體現。能否培育擁有自主知識產權的自主品牌，使之成長為世界名牌，進而使企業成長為世界級公司，已成為衡量我國企業是否具有核心競爭力、能否實現持續發展的重要標志。努力創造擁有自主知識產權的自主品牌并形成自主品牌體系，應該成為我國企業創新發展的目標。”他說。

在進入汽車業之前，比亞迪是做電池以及手機零部件代工，在這些領域雖然比亞迪做得很好，但還談不上是自主品牌。尤其是手機零部件代工，基本處于幫諾基亞、摩托羅拉等國外大企業打工的弱勢地位。

因此，王傳福雖然居于行業領先地位，但是也依然覺得不滿足，他一定要擁有能與國外一流品牌平起平坐的大品牌。于是2003年，王傳福當機立斷快速進入汽車制造業，他要打造比亞迪的制造業帝國，打造比亞迪的百年品牌。

作為國內第一家獨立收購轎車整車廠的民營企業，比亞迪汽車從2003年組建的第一天起，就確立了自身的產業目標：打造民族的世界級汽車品牌。王傳福要的就是由自主品牌帶來的核心競爭力。

經過五年的開拓，2008年9月比亞迪首次從奇瑞手中接過了月度銷量冠軍的錦旗。這也是自主品牌汽車在過去數年中首次出現“城頭變換大王旗”的局面。被奇瑞壟斷多年的自主品牌月度銷量冠軍，首次被比亞迪奪去。據中國汽車工業協會的統計數據顯示，在9月轎車企業TOP10中，比亞迪首次躋身其中，并以第7排名超過排名第9的奇瑞，比亞迪首次成為自主品牌車企的冠軍。

毫無疑問，奇瑞是自主品牌的一面旗幟。多年來，奇瑞汽車牢牢占據中國民族自主汽車品牌的頭把交椅，高立中國民族汽車工業的潮頭。這一次被比亞迪迎頭趕上，比亞迪也開始“一覽眾山小”。這一刻比亞迪的品牌效應已經形成了。

從進入汽車制造領域初期的股市風波，到開發的第一款車的無奈被斃，到F3的高調上市，最快突破十萬輛，再到F0上市首月就銷售突破萬輛，到股神巴菲特18億港元入股比亞迪，再到雙模電動車F3DM上市，比亞迪汽車走過了一條由受外界質疑到眾星捧月的品牌之路。

面對比亞迪汽車在市場上的優異表現，王傳福驕傲地宣稱：“自主品牌汽車的路還很長，但我對自主品牌汽車的未來充滿信心，汽車是屬于中國人的產業。”王傳福對中國汽車業的現狀很不滿，他認為國有汽車企業幾十年來碌碌無為是非常可惜的。

王傳福堅信中國汽車的自主品牌一定有崛起的那一天。他說：“從合資品牌的一統天下，到合資的強勢指導，再到自主品牌的快速成長。自主品牌的亮劍交鋒，合資品牌退守高端，到自主品牌挺進高端，這是我們對未來的看法。”

“比亞迪”這三個字凝聚了比亞迪人十幾年的心血。1993年，王傳福被中國有色金屬研究院公派到深圳比格電池公司擔任總經理，也許是受“比格”電池公司名稱的影響，王傳福隨后把自己創立的公司取名叫“比亞迪”。有點像外國名字，這從一開始就體現出王傳福國際化的野心。

阿里巴巴創始人馬云在談到為什么給自己的公司取名叫“阿里巴巴”的時候說，因為自己想做一家八十年歷史的國際化的互聯網公司。在取名的時候，就不能太中國化，必須讓全世界能夠接受。思考了一段時間，馬云就想起《一千零一夜》故事里的《阿里巴巴與四十大盜》，于是就給自己的公司取名叫“阿里巴巴”。“阿里巴巴”四個字，體現的是馬云力圖占據全世界互聯網制高點的野心。果不其然，馬云創立的B2C模式，與雅虎的門戶模式，谷歌的搜索模式，亞馬遜的C2C模式并稱為四大互聯網商業模式。

王傳福又何嘗不是如此，他給自己的公司取“比亞迪”這個一點都沒有中國特色的名字，正體現了王

傳福迫不及待地要進入世界市場。王傳福要做世界第一，而不僅僅是中國第一。在電池領域，王傳福已經做到了。那么在汽車領域，他也沒有讓那些關注比亞迪的人失望。比亞迪的英文縮寫BYD，有一番特別的含意。BYD有人說是bring youdollars“帶給你美元”的意思，這是看到了比亞迪公司優異的業績，在電池和汽車領域的所向披靡。而王傳福對BYD的解釋是bring youdreams“帶給你夢想”，王傳福有他的夢想，這不是財富夢想，而是要用技術來改變世界，用比亞迪的電池技術，把人類帶入電動車時代。

對于汽車來說，車標也是非常重要的。車標是汽車生產企業的品牌形象標志，它蘊含著企業文化和品牌內涵，是企業的靈魂。例如大眾的兩個W車標，奧迪的四環車標，這都讓人一看就能記憶猶新。

反觀大多數國內汽車企業的標識設計，則是理念老化，以圖解式為主，往往過于強調企業的名稱、個性特征，與消費者的距離較遠。這樣陳舊的車標很難樹立國產汽車國際化的品牌形象，體現簡單、親和、時代感的國際潮流。所以，近些年，為了適應市場發展和競爭的需要，國內自主品牌掀起了換標的風潮。從2006年初開始，江淮、長安、海馬等中國自主品牌汽車悄悄換下了老車標，各自啟用了內涵更為豐富、更有創意的新標識設計。

比亞迪當然不甘落后，為了提升品牌價值，走向國際市場，比亞迪汽車也要設計出讓人過目不忘的車標。此前比亞迪藍白相間的LOGO一直被認為抄襲了寶馬的LOGO。這倒符合比亞迪一貫喜歡模仿國際品牌的風格。后來考慮種種原因，2007年10月比亞迪汽車推出了新車標。新車標不再沿用原有的藍白相間色，圖案改為橢圓形狀，中間就是比亞迪的縮寫BYD，并加入了光影元素。字體的排列、圖形的顏色都發生了巨大變化。突出了比亞迪汽車創新、科技的企業文化精髓，給比亞迪品牌注入了新的內涵和活力。

造物先造人

比亞迪是一家年輕的企業，從創辦至今不過十幾年的時間。在比亞迪的企業文化中，很重要的一個原則是“重用年輕人”，用比亞迪的話說叫“造物先造人”。

比亞迪造手機電池，造汽車，它必須要有一支攻關能力強大的工程師隊伍。王傳福培養工程師的一個重要理念就是“重用大學生”。他說：“比亞迪除了壓力機是買的以外，所有的設備，焊接線、圖裝線、焊接總裝甚至人才都是自己造的。比亞迪一年招募幾千名畢業生，是因為明白造車需要先造人的道理，我們先把專業人才給造出來，然后把設備造出來，再把產品也順便造出來。”

“我有三萬名中國的工程師，這和三萬名美國的工程師，成本會是一樣嗎?這個世界就這么不公平。但他們的價值，創造力可以說幾乎一樣，甚至中國人比美國還強一點，中國不像美國人那么享受生活，中國人是工作第一。因此，我覺得中國企業家很幸運，上帝照顧了我們，把這么優惠的東西放到我們這邊來。但是我們為什么搞不過他們?因為我們過去只懂管工人，不懂怎么把工程師組織起來。‘中國制造今后的優勢還很大，關鍵是利用好中國的高級人才和低級人才，讓其淋漓盡致地發揮。”

王傳福所說的三萬人的工程師隊伍，其實大都是畢業不久的年輕人。王傳福不迷信海歸專家，他自己就是電池領域的專家，自己也有一個從年輕人成長為頂梁柱的過程。因此他更喜歡培養大學生，也更喜歡把他們放到重要的崗位上委以重任，“中國的學生多聰明，他們缺的只是機會。”王傳福身邊的副總裁，絕大部分是學校一畢業就進入比亞迪的。

正如王傳福所說的：“我們要利用中國人的優勢，外國人是生活第一、工作第二，中國人是工作第一，星期天、星期六都可以上班；國外不一樣，國外七、八月份就是假期了，工作全部扔到腦后去。我們的員工，我們的民族決定了我們的優勢，我們要成為世界第一，我們靠什么?就靠人的資源。”

如果有什么事是王傳福創業覺得最難的，那就是如何發揮人的主動性。“在比亞迪，人是每一個關鍵節點、每一種戰略打法的最終執行者。對工人，高壓、高薪的結合可以對效率起到立竿見影的作用，但對于知識結構高、價值觀和自尊心都很強的工程師這一套是行不通的。只有通過建立文化認同感，讓他們追隨你的理念。”王傳福說。

比亞迪的工程師中有相當一部分是碩士、博士、博士后。尤其在上世紀九十年代中后期，博士很有點被神化的感覺，似乎一進企業就應該是解決所有技術問題的高手。但他們的強項往往是扎實的理論功底，而缺乏實際操作的經驗。因為被推得很高，卻又在短期內做不出成績，這些人沒有發揮出價值，就選擇了離開。王傳福也曾在這樣的問題上有過失誤，后來他總結出一套辦法，博士們一進門就先把他們拉下“神壇”，事先就聲明博士們某些方面還要向工人請教，在一些方面甚至要從頭學起，這樣技術隊伍的氛圍就融洽了很多。

“任正非應該知道我這種感覺。企業家對于技術人員要有耐心，不能我今天投入以后，6個月就要收到利潤，這是做不到的。技術還要通過一個產品來表現，你要給他一定的時間和耐心，同時對技術人員要理解。因為技術人員有很多缺點，不會拍馬屁，經常給你挑毛病，不會受壓。你給他高壓，他說我在哪兒找不到飯碗，為什么一定要在你這兒做?技術人員跟一般的工人不一樣，工人你給他收入提高，他就很高興地給你干。但技術人員要是認同你這個人和理念，錢再少他也愿意跟你干。”王傳福說。

王傳福非常信任他的工程師們，大膽地放手讓他們自己去做。他說：“比如說我做F3或者F6，我如果把這款車的設計給歐洲做的話，就像我們一些同行現在做的一部車至少2000萬歐元。我們的車如果自己的工程師做這些圖紙，畫這些圖根本不需要多少錢。2000萬歐元，相當于2億元人民幣，你想想2億元人民幣可以養多少人?”

王傳福曾有一段話表達了他的人才觀，他說：“著名的社會心理學家馬斯洛說，人有五個不同層次的需求，不同的人更有不同的需求。對普通員工，我給他們穩定的收入，安全、優美的環境；而對高級管理人才，則要滿足他更多的需求，這樣就能將優秀的人才留在自己的身邊。”

王傳福認為，在中國有兩個層次的人才，一個是受過高等教育的高級知識分子，另一個就是普通的工人。對于這兩類不同的人才，他有著不同的應對辦法。對于工程師，王傳福總是給他們以自由發展的空間，讓他們覺得繼續在比亞迪工作下去是值得的，驕傲的，發展空間很大。而對于上萬的產業工人，王傳福盡量提高他們的工資及福利待遇，讓他們在比亞迪能夠安心地工作，賺到比較令人滿意的工資。

比亞迪的員工絕大部分為女性，男女比例高達1：10。某位員工甚至開玩笑地說：“比亞迪的男工真的

非常搶手。”按照比亞迪的內部規定，工廠基本上不允許員工離開廠區，因為曾經有過女工被騙錢財的事情發生。在休息日，工廠盡量安排員工加班，除了保證安全外，還會讓工資有所增加。與此相對應，如果某個班組經常不加班，員工就會有怨氣，所以比亞迪的員工節假日加班都是高高興興的。

比亞迪的職工宿舍8人一間，左右兩邊四張上下單人床，床與床之間只有一個很窄的過道，沒有桌子。房間內沒有任何插銷，電器不允許使用，晚上統一熄燈，在車間內，水杯被擺放得非常整齊，吃飯到廠區中心的萬人大食堂就餐。

顯然比亞迪實行的是一種軍事化管理。但是與軍人出身的任正非不同，王傳福跟軍隊其實不沾邊。王傳福是看到了軍事化管理中蘊藏的效率，因此他最崇尚“軍隊一學校一家庭”三位一體的公司模型。

王傳福說：“有人認為公司軍事化管理是一種簡單粗暴的管理，其實說這話的人根本就不理解軍隊的管理，更不懂管理。作為公司，攻關作戰就要有軍隊的作風，上下一條心，勁往一處使。同時公司還應該承擔教育的責任。有人擔心人才自己培養，走了咋辦?其實，作為企業家，是不應該計較這樣的得失的，你在為他人培養，那別的企業不是也在為你培養嗎?機會成本是對等的，又有什么得失呢?再者，一個企業，一定要讓職工有家的感覺，你是企業家，就像家里的老父親和老母親事事為兒女著想一般，事事也要為職工著想。你只有將他們照顧好，他們才會照顧好你的公司，進而照顧好你的利潤。”

王傳福就是要給員工家一樣的感覺。王傳福是安徽人，而在比亞迪，一半左右的員工來自于安徽。因此在比亞迪也用一種地緣文化來給員工們帶了家的溫暖。

創業至今，比亞迪搬了4次家，從蓮塘到布吉，從龍崗到葵涌。從當初租下2層小樓，到現在面積巨大的花園式廠區。王傳福說，除了公司必需的擴張以外，他下決心要建立葵涌廠區，是希望給所有職工一個充滿陽光、充滿溫暖、氣氛寬松、利于創新和安身立命的家園。

“職工來比亞迪尋找發展，有通過自己的努力獲得財富的，有在這里找到自己另一半的，也有成家立業結婚生子的，他們把這里當成自己的家。”因此王傳福在比亞迪修起了亞迪村，作為那些在比亞迪工作5年以上的員工福利房，每平方米，他從公司的利潤中補貼1000元錢。他為職工建起了亞迪幼兒園、亞迪小學甚至和深圳中學聯辦建立亞迪分校。他說，這些孩子也可以說是比亞迪人的后代，他沒有理由不讓他們受到良好的教育。

王傳福甚至還拔了一筆專款，辦起圖書館，豎起了黑板報，辦起各類技能學習班，甚至親執教鞭，毫無保留地向員工傳授高科技知識。在他的鼓勵下，員工還成立了文學社、書畫社、藝術團、英語協會等。

王傳福把比亞迪當一個家在建，他讓員工們在比亞迪找到自己存在的歸屬感。

非復印式管理

一個成功的企業背后必定有成功的企業文化，也必定有一個卓越的企業家。作為比亞迪的創始人，王傳福身上的激情、創新、執著、務實品質也融入到這個企業，讓比亞迪打上濃重的個人烙印。

有人說，王傳福是比亞迪的靈魂，在比亞迪的發展歷程中印上了明顯的王傳福個人色彩。比亞迪能夠從一個1995年初創時僅有20多人的小廠，發展為橫跨IT和汽車兩大產業群的中國制造業巨頭，這是一個傳奇，這個傳奇是王傳福一手締造的。

比亞迪的員工們談到王傳福，欽佩之情總是溢于言表。

毋庸置疑，王傳福是比亞迪的領袖，比亞迪的每一個重大決策都要王傳福拍板，他甚至不用與其他高層領導商議，不在乎其他股東提出質疑，也不屑中國香港的基金經理們說三道四。“我覺得在比亞迪走過的路來看，我的決策有98％以上是正確的吧!”王傳福自信地說。

不管這種決策過程是否科學，但高速成長的15年間，比亞迪就是這樣走過來的，員工們對王傳福很信賴，似乎沒有人對他的決策產生過懷疑。王傳福也相當自信：“廠里還有誰比我懂呢?”

王傳福不像是其他公司以管理為主的總裁，他更像一個專家。王傳福認為他要對他的制造王國負責，就需要一段時間讓自己成為一個專家，他習慣于此。只有這樣他才有把握掌控他對技術和市場的判斷，并把制造過程中的每一個環節摸透，從而尋找出一種方法把成本壓到最低。

在收購秦川，涉足汽車制造業的時候，王傳福承認他當前最急需的是人才。但他只喜歡技術型的人才，他愿意看到他們按照他曾經走過的路徑成長，從技術型向管理型逐漸拓寬，直至二者的完美結合。

王傳福就是走過了一條由技術通向管理的路，直到今天他還是習慣主抓研發和市場這兩個領域。在比亞迪的研發中心、市場部，云集了一批業界精英，而這兩大部門直接由王傳福負責，沒有任何中間層。王傳福將其比喻為“非復印式管理。如果意見一層層地下達，就像一張第五次被復印的紙，等信息傳達到他時，已經和原來的意思大相徑庭了”。王傳福說，研發和市場是比亞迪成功的兩翼，作為領軍人物，他要隨時把握市場脈搏和技術走向，而這種垂直管理，就能讓他把握市場和技術最前沿的動態。

王傳福的管理是非常細致的。他說：“每個工藝的改造我都會親自查看，包括每個項目的設計改造，都會一一過問，我還是個技術型的企業家。”不過隨著比亞迪的事業越做越大，王傳福也有些力不從心，他說：“企業里每一個地方我都很熟悉，不過現在我管得比較粗了，有些新做的東西我也不清楚，沒以前管得那么細了。”

王傳福對管理學，對公司治理這些東西不是太在意，這與他是工程師出身有關。他說：“我也讀過一些管理方面的書，但剛拿起來就放下了，我覺得書中的那些東西和現實比起來，太簡單了。”王傳福的說法有些道理，現在中國的管理學書籍大部分都是西方過來的，有的并不是很符合中國國情，對中國的企業家的指導意義并不大。

王傳福管理風格追求簡單明了。比亞迪的組織架構，按照他的標準，也要盡量做到簡單明了。王傳福很欣賞自己的“非復印式管理”，他說：“在市場管理上，我們特別強調信息流要努力做到單純，最簡單的就是市場和研發在我個人身上合而為一!企業做大，有所取舍，我可以把財務和生產層次化，少管一些。我不認為管理一個企業很麻煩，只要把研發和銷售抓住，企業再亂也亂不到哪里去。”

正如他自述的“我的性格比較急，屬于快來快去的個性”，王傳福胸懷坦蕩，追求簡單，追求透明。比亞迪所有辦公室都是玻璃墻，從外面可以看到里面的一切，就連高層領導開會的會議室也完全透明。

文化成為企業發展之魂

企業文化是一種新的現代企業管理理論，肇始于1981年，美國哈佛大學教育研究院的教授泰倫斯·迪爾和麥肯錫咨詢公司顧問艾倫·肯

尼迪合作出版的著作《企業文化：企業生存的習俗和禮儀》一書。該書在1981年7月出版后，就成為最暢銷的管理學著作。后又被評為本世紀80年代最有影響的10本管理學專著之一，成為論述企業文化的經典之作。它用豐富的例證指出：杰出而成功的企業都有強有力的企業文化，即為全體員工共同遵守，但往往是自然約定俗成的而非書面的行為規范。

企業文化的概念自從提出以來，廣受管理學界的關注，沿襲至今，幾乎每一個大企業都要構建自己的企業文化。關于企業文化的定義也越來越多，大致來說，企業文化就是在一個企業中形成的某種文化觀念和歷史傳統，共同的價值準則、道德規范和生活信息，將各種內部力量統一于共同的指導思想和經營哲學之下，匯聚到一個共同的方向。企業要真正步入市場，走出一條發展較快、效益較好、整體素質不斷提高、使經濟協調發展的路子，就必須普及和深化企業文化建設。

從1995年建廠，到今天比亞迪已經走過了十五年的歷程，在這十五年中比亞迪也逐漸形成了自己獨特的企業文化。比亞迪是這樣概述自己的企業文化的：

比亞迪堅持以人為本的人力資源方針，尊重人、培養人、善待人，為員工建立一個公平、公正、公開的工作和發展環境。公司在持續發展的同時，始終致力于企業文化建設，矢志與員工一起分享公司成長帶來的快樂。比亞迪堅持不懈，逐步打造“公平、務實、激情、創新”的企業核心價值觀，并始終堅持“技術為王，創新為本”的發展理念，努力做到“事業留人，待遇留人，感情留人”。比亞迪的遠景目標是在IT零部件產業領域，成為世界頂級的通信和電子產品制造商。汽車產業領域，銳意成為中國汽車市場的領導者之一。在電動汽車方面，比亞迪將利用獨步全球的技術優勢，不斷制造清潔能源的汽車產品，開創世界電動汽車新時代。

這里提到了“公平、務實、激情、創新”的企業核心價值觀和“技術為王，創新為本”的發展理念。這兩點是比亞迪企業文化的核心內容。“技術為王，創新為本”無需贅言，這是比亞迪發展的根本。

“公平、務實、激情、創新”的企業核心價值觀是王傳福在總結比亞迪發展的風雨歷程得出來的：

1、公平。公平是座天平，是一種平衡。天平的刻度盤就是一個標準。沒有標準就無法體現平衡。比亞迪要達到“公平”，我認為以下二點是關鍵：

法制化，即制度的保障。公平的貫徹必須有共同的準則，那就是制度。沒有共同的準則，那誰也說不出什么是公平，“公說公有理，婆說婆有理”。其結果誰都可以給自己貼上“公平”的標簽。有了制度就有了標準，就有了衡量事非的準繩，才有了公平的基礎。人事部及其他各部門為公司制定了系統的制度，這些制度就是準繩。保證制度的權威性，公平才可以落地生根。如人事部實行的晉升考核制度，就是為員工的晉升提供一個公平的舞臺。

基于事實的判斷。它的反面是“暗箱操作”，是“權謀文化”。“指鹿為馬”是“權謀文化”的典型。如果不以事實為依據來判斷，那再好的制度也無法維持下去。“實事求是”是毛澤東思想的精髓，中國共產黨也因此能戰無不勝。“基于事實的判斷”的指導思想，保證了公平，也是民心所向的重要原因。

“制度保障”與“基于事實的判斷”的關系，就是依據制度，進行客觀公正的判斷。其范圍包括公司的員工、客戶、及所有供應商。

2、務實。或許誰都知道，務實才能成事。可有誰真正給“務實”下過確切的定義呢?有人說，“務實”就是實干，那實干又是什么呢?有人或許會想到：“實”與“虛”是一對的，那做事多的就是實，那動口講課的，搞管理的就不“務實”了嗎?“務實”就是“快速行動的能力”，“務實”的核心，就是執行力。

市場無時無刻不在變化中，“計劃不如變化快，變化不如電話快”，快速行動的能力，高效率的工作能力，將會把“務實”的精神內涵闡述得更加輝煌。

比亞迪能夠超速成長，與比亞迪的決策層能夠敏銳及時地把握市場是密不可分的。從當年的快速切入鋰電池，到去年的先人一步跨入汽車行業。比競爭對手快的行動和應變能力，使比亞迪一次又一次奪取發展先機，快速地發展飛躍。

另外，比亞迪從不盲目地宣傳或廣告，而總是默默無聞地挖掘自身的潛力，腳踏實地地做事，增強內在的競爭力。這樣就避免了泡沫的成分，促進公司健康發展。比亞迪研發的指導思想同樣是緊跟市場，從客戶的需求出發，堅持獨立自主，低成本、務實高效的路線；而不像某些電池企業盲目引進國外生產線，造成巨大的浪費。

3、激情。從企業的角度具體地說，“對組織目標的自主承諾，高度的敬業精神”就是激情。認同企業，并為企業自主地努力工作，把工作當成一種樂趣。我們的遠景是將比亞迪發展成集電池、材料、電子和半導體于一身，實現包括鎳鎘、鎳氫、鋰離子電池、LCD、精密注塑等的電池產業群的世界第一，實現包括電動汽車和傳統汽車的汽車產業群的全國第一。我們的員工都有機會參與這一使命的實現，也為員工提供了大量發展的機會。此外，還有物質的獎勵如進步獎、最佳員工獎、服務年資獎，工作的獎勵如晉升、崗位的輪換等，后勤的保障如房車待遇、亞迪學校，技校培訓等。這些都將激發我們的激情。

4、創新。從無到有是創新，排列組合也是創新。對一個公司而言，創新不僅僅是技術，也不僅僅是制度，更重要的是觀念的創新。而觀念的創新也是最困難的事。

“沒有先例”，往往是人們用來反對新主張常用的話。而創新的精神核心往往就是“否定與批判”。所謂“不破不立”，環境不斷變化，市場不斷變化，敢于否定陳俗，敢于否定自己，不能不說是一種超越。《差距》的作者姜博士就曾提出“在否定與創新的基點上重建中國公司持續戰略”的觀點。過去和目前的成功往往讓人陶醉在經驗的教條，而有位哲人說過一句話，“成功是個蹩腳的導師，他不會帶領你走向下一次的成功”，面對不斷變化的情況，也只是不斷的創新才能夠保持競爭的優勢。

責任編輯：趙晶華