透明時代企業聲譽危機管理

林景新

今年9月以來，中國酒行業的老大——五糧液因為偷稅漏稅事件正經受著輿論批評的煎熬。

與三鹿的三聚氰胺危機等產品質量危機不同，五糧液此次危機不是因為產品質量監控出了問題，而是由于企業經營出現違規，引發監管部門的查處從而產生投資者的不信任一這種危機從類別來講屬于企業聲譽危機。

企業聲譽危機雖然不像產品質量危機那樣對企業的沖擊直接且巨大，但是如果聲譽危機未能管理到位，也可能使之產生滾雪球效應，最終演變成一場影響力巨大的全面危機事件。

在一個透明化的時代，當企業在經營管理、產品制造、市場銷售過程中出現過失或錯誤，輿論的關注就會如箭般射來，這對企業的管理提出了一個新的挑戰——在透明化的時代，企業出現信任危機時，應該如何進行聲譽管理?

企業知名度越高，遭受的危機可能性就越高。《赤裸的公司》一書作者唐·泰普斯科特說：在透明化時代，企業進行透明化管理已經是勢在必行。

在泰普斯科特看來，最為成功的企業大都在優化企業治理以及“透明化”方面大量投入，包括建立客戶參與性機制、加強品質與成本管理、加大創新力度并全面改觀企業績效。這些成功的企業不但將“透明化”與誠信原則納入企業戰略中，更將這兩個關鍵企業特性融入產品與服務、品牌與聲譽之中。

在媒體為王的時代，媒體對企業的監督力量也是空前巨大，所以企業如何應對透明化時代的壓力，做好聲譽危機的預防及應對策略，對于每一家企業來說都無比重要。

聲譽危機：星星之火或將燎原

2005年，光明牛奶被媒體爆出“回鍋奶”事件，光明牛奶董事長王佳芬在面對媒體采訪時矢口否認此事，當王佳芬的言辭很快就媒體證實是謊言時，資本市場立即以跳水的方式來進行報復——光明的股價在當天重挫，王佳芬個人財富蒸發超過一個億。

對于投資者來說，光明牛奶雖然位居本土牛奶品牌的第一品牌，多年來也有極佳的市場表現，可以說是一只有著良好發展前景的績優股。但是，企業最高領導者竟然在媒體面前公然撒謊，這比企業的產品質量出了問題更讓人失去信任，企業聲譽頓然一落千丈。而企業聲譽的破損，很快也演變成一場資本的瘋狂報復——光明股價因此下跌。

2008年4月，中國奧運圣火傳遞在巴黎受到阻撓，中國民眾的反法情緒開始上升。同時媒體報道稱家樂福的大股東路易斯登集團支持達賴，這一消息迅速通過互聯網傳遍了國內，家樂福的企業聲譽一落千丈，針對家樂福的輿論怒火開始噴涌而出——數天之后，抵制家樂福的各種號召通過短信以及網絡論壇傳遞到了無數中國人手上，全國各地的家樂福門口開始不斷有憤怒的人群聚集示威，家樂福陷入了重大經營危機之中。

企業聲譽雖然看不見，摸不著，但是在透明化的時代，它卻可以演化成一股力量巨大的浪潮，在特殊的時刻迸發出強大的正面或負面的力量一良好的企業聲譽在危機時刻，對企業來說是良好的保護傘，能夠令企業在最短時間有效撲滅危機之火。而糟糕的企業聲譽則可能引發危機連鎖反應，星星之火最終演化成燎原之勢。

在一個透明化的時代中，聲譽作為企業立信之本其重要性在某些時候甚至超過產品的質量、技術表現、市場占有率等“硬”要素。企業要建立良好的形象、美譽度，需要長時間的努力，這其中就包括了出色的產品品質控制、良好的客戶服務以及社會責任表現等。但是，要使公眾失去對企業的信任卻只需要一瞬間——當王佳芬在光明牛奶危機來臨前不誠實的表現被媒體曝光之后，市場立即自動對光明牛奶進行懲罰。盡管光明牛奶在過往數十年中有很好的市場表現，但是一旦公眾信任感失去，企業失去不僅僅是市場份額，還有聲譽掃地的苦澀。

五步驟回擊聲譽危機的來襲

當企業聲譽危機洶涌而來時，退避或閉門自守是愚蠢之計。企業當務之急是分析危機情景，并根據引發此次危機的根源、危機特點、擴散的范圍制定相應的策略。

而在具體應對方面，可以通過否認－自責－控制－補救－重構策略進行聲譽危機管理。

否認：當引發企業聲譽危機的原因屬于純屬輿論指責，而非涉及產品質量缺陷等嚴重事故，并且指責方缺乏實質證據、承認會導致事件性質完全升級時，企業采取的策略可以是否認，如輿論對新奧燃氣公共關系維護計劃的批評。新奧燃氣的否認策略是正確的。因為無論這份公共關系維護方案是如何被曝光的，企業這種行為本身已經跨越了企業道德與法律之間的界限，所以否認策略是企業必須堅守的底線——蒼白無力的否認盡管會到質疑與批判，但起碼將事件框定在企業道德層面。如果承認則使事件升級至法律層面，既使媒體不再炮轟，聊城官員也會讓新奧燃氣吃不了兜著走。

同樣，在2008年玫琳凱政府公關泄密事件中，盡管媒體記者致電流傳在網絡上的行賄方案官員名單，并得到印證方案內容為實，玫琳凱仍然以各種說法否認方案的真實性存在。

自責：當企業的聲譽危機由企業實質的錯誤引發，如2008年席卷中國奶粉行業的三聚氰胺危機中，身處危機旋渦中的企業要做的首先就是從態度上以低姿態、誠懇的方式來表現出自責與悔恨，從而以此換來輿論的原諒。蒙牛深陷三聚氰胺危機時，牛根生在面對央視記者采訪時，潸然淚下，其痛心疾首的自責姿態獲得無數電視觀眾的同情，從而為平息蒙牛危機贏得廣泛的輿論支持。

控制：引發企業聲譽危機的源頭性有許多種，但對于企業而言，無論是哪一種原因，要抑制其不斷深化，關鍵就在于如何控制。

控制的手段包括：召開新聞發布會澄清事實、緊急處理危機糾結的源頭、監控媒體輿論的報道焦點、安撫當事人或消費者的情緒、以媒體溝通會的方式贏取媒體支持等。

補救：當危機之火得到適當控制、不再深化之后，企業要采取的措施就是補救——以補救的方式平衡危機所帶來形象傷害，從而修補企業聲譽。

2008年5月汶川地震，萬科向災區捐款200W，但此舉卻受到質疑與批評：這家年銷售額400億的全球最大房地產企業，只捐區區200萬?是否太吝嗇?萬科董事長王石一番關于企業為何只捐款200萬的不當言論引發輿論怒火，在，全國媒體幾乎一邊倒的批評之中，萬科企業聲譽受到前所未有的挑戰。

為了平息危機，在事件發生一個星期后，萬科董事長緊急宣布，向災區追加捐款一個億。萬科此舉就是處理企業聲譽危機的補求措施，以實際行動化解公眾的持續質疑。

重構：2004年12月，創維董事局主席黃宏生被捕，這對于一個民營企業來說，是巨大的企業運營及聲譽危機，危機浪潮洶涌而來。

創維開展了一系列的危機控制措施進行力挽狂瀾。為了重構公眾以及渠道、投資者對企業的信任，創維更是開展了重大的重構行動：宣布起用新的總裁王殿浦，同時宣布黃氏人馬全部退出創維領導層(創維是典型的家族企業)，只保留股份。這一系列的重構行為獲得外界一致認可，一場原先殺傷力巨大的企業聲譽危機，迅速消退，還給創維帶來巨大的關注價值。

對企業聲譽的研究、管理、維護已經成為許多優秀企業的工作重點之一。如果說全球化輾平了資本、技術與人才等資源在全球范圍內的流動障礙，那么透明化則提升了外部團體對企業的多重監管力量。在一個新市場背景下，企業聲譽不再是看不見、摸不著、可有可無的“軟”元素，而正在逐步演化成對企業市場表現、消費信任、競爭優勢構筑、員工凝聚性、危機處理等都能產生多重影響力的“硬”力量。

當我們回顧近五年來中國市場上發生的危機事件，可以清晰地發現聲譽危機已經成為企業爆發危機的重要根源，這也是透明化時代企業所面對的新挑戰。直面這種挑戰，積極做好準備應對挑戰，正是中國企業家們進行危機管理的重要工作。

責任編輯：趙晶華