公司治理:工會不應該“失語”

張華強

通化鋼鐵集團總經理陳國君被憤怒的工人群毆致死的事件發生后，全總要求各地加強改制重組關閉破產企業的民主管理工作，發揮工會的作用。其實，在經常性的公司治理中，股東的作用與工會的作用應當形影相隨，工會不應該“失語”。

公司治理的琴臺應補工會這根弦

通鋼事件發生，民營企業建龍集團放棄增資擴股通鋼集團的事實告訴我們，投資方忽視工會的理念必須改變。

其實，一些中國企業早已嘗到過忽視工會作用的苦果。上個世紀90年代初，首鋼在收購秘魯一家鐵礦的過程中，對資本的投入產出論證可謂周密，卻忽略了當地工會的存在。收購完成后，秘魯鐵礦工人每年都提出加薪等要求，并且罷工不斷。首鋼不勝其煩，撤銷了其工會主席，結果引起更大的風波。經歷了14年的慘淡經營，首鋼不得不轉讓股權結束這場噩夢。無獨有偶，2004年，上汽集團收購了韓國雙龍汽車公司后，撤換了公司的原有管理層，并計劃進行裁員，結果引發了嚴重的工會罷工。此后矛盾不斷，直至申請進入破產保護。截至2009年6月底，雙龍因此受到的損失已達2000億韓元，上汽集團進退維谷。

有專家分析，中國企業遭遇這樣的尷尬，與文化背景有關——不會與工會“打交道”。其實在我國傳統經濟的經商活動中，投資者(東家)非常重初勞動者(伙計)的作用。明清時代盛行一種名為“伙計”的經營方式，“平陽、澤、潞，豪商大賈甲天下，非數十萬不稱富。其居室之法善也，其人以行止柜高，其合伙而商者，名日伙計。一人出本，眾伙共而商之。”晉商中東家的真實出資叫銀股；掌柜和伙計以人力入股叫身股，享有同等分紅的權力，使得晉商在組織體系上實現了利益一體化，形成了很強的向心力。如果說“伙計”之間很少有橫向聯合，那么各地的會館可以看作是一種松散的組織，同鄉是獲得成員資格的唯一條件。商人要想在一個地方立足，通過同籍貫、同行業的會館尋求幫助是一個非常重要的途徑。

問題在于，一個時期以來，企業經營根本就用不著考慮怎樣和工會“打交道”。國有企業為“增效”取得了減員的正當性，在轉軌、改制、破產清算中，工會的存在自身難保。在勞動力資源豐富的背景下，民營企業可以坐食人口紅利，而不必擔心輿論的譴責。公司治理的制度設計又以產權為導向，似乎給了職業經理人以期權等激勵，就可以解決他們監督管理員工不至于偷懶的問題。加上董事會獨立性不強，監事會形同虛設，工會成為聽命于管理層的一個“裝飾品”，職工利益受到損害只會去“找政府”，管理者對發揮工會的作用意識缺位難以避免。當勞資矛盾激化時，即使想把工會推出來當“緩沖閥”，工會很難擔此大任。因此，在公司治理的琴臺上補上工會這根弦，在平時就注意發揮其作用是十分必要的。

善識工會建設的“新翻楊柳枝”

改革開放已經30余年，工會在公司治理中將扮演越來越重要的角色，面臨許多新的課題，需要進行價值導向的重新校正。即使工會組織相對健全的地方，也要善識工會建設的“新翻楊柳枝”，把握好新的歷史拐點。

首先，工會建設的布局重點應當從國企向混合制企業延伸。在計劃經濟體制下，工會建設是一項法定任務，但自上而下的“攤派”往往流于形式。我們現在所說的工會建設，應該出于企業的自覺自愿，需要自下而上的明確工作內容。比如在資金鏈緊張問題上，工會應當參與決策，防止資金占用、盲目擔保等弊端的出現；而在資金鏈斷裂，老板“出走”后，工會要有能力組織生產自救。通鋼事件的悲劇告訴我們，要想使工會在關鍵時候“顯靈”，企業平時就要“燒香”，不要冷落“泥菩薩”。此次全球金融危機發生后，南方的民企在反思中試水“改制”，醞釀“將對國有企業監管的有效辦法逐步引入民營企業”，“成立民營企業黨工委和紀工委，視情委派黨組織負責人進駐大中型民營企業”。在這種改制的“輪回”中，工會建設沒有理由再次被邊緣化。

其次，工會的工作方式應當從被動服務向獨立發揮作用轉變。《工會法》規定：中國工會是中國共產黨領導的職工自愿結合的工人階級的群眾組織，是黨聯系職工群眾的橋梁和紐帶，是國家政權的重要社會支柱，是會員和職工利益的代表。但是，當職工需要自下而上的表達自己的利益訴求時，工會就需要相對獨立地發揮作用，進行創造性的工作。在工會持有企業股份的時候，更應當如此。

再次，服務對象從全員工會向弱勢群體傾斜。在我國，所有者、勞動者、管理者都被看作是工人階級的一部份，民營企業家也可以被評為勞動模范。隨著收入渠道的多樣化以及收入差距鴻溝的形成，工會必須向弱勢群體傾斜，向勞力股傾斜，成為以人為本的維護者。一方面，工會要替體制內的中低收入者說話：另一方面，要努力將體制外的勞動者團結在自己周圍。否則在內部利益沖突、意向分歧時，工會在勞資雙方之間都難有話語權。

從實際出發破解工會協奏曲難題

公司治理定位于實現利益相關者利益最大化時，其任務應當是防止公司敗德行為的出現，保持內部和諧，需要發揮工會“和而不同”的作用。“和而不同”要求工會能夠在共同利益的基礎上扮演好公司治理“天敵”的角色，其作用與市場競爭中的“天敵”異曲同工。這就要求企業在破解工會協奏曲難題時，要有在公司治理中培養“天敵”的胸懷。

正確處理企業向工會提供經費保障，與允許工會和企業“作對”的矛盾。工會作用的發揮要有一定的經費保證，使工會能夠有尊嚴地開展活動，不至于為五斗米折腰。這除了企業要遵守不能開除工會負責人的法規之外，還可以采取一些積極的措施，比如按營業收入比例計提工會經費，賦予工會一定的股權或者期權，將分散的勞力股、知識股，交由工會按約定統一行使等等。企業既要“養”工會，又要讓工會在公司治理中與自己“作對”，看起來矛盾，實際上有其一致性。如果說賦予經理人以股權是正面激勵，“養”工會則是對批評的激勵，可反向論證公司決策的可行性。企業歸誰所有是一回事，而其是否“所在”又是一回事；企業能否增值是一回事，能否正常運轉又是一回事。正、負激勵兼顧，可以使兩方面有機地結合在一起，有利于雙贏和多贏。

正確處理在制度上重視工會的話語權，與工會話語權被既得利益俘獲的矛盾。全國總工會重申，企業“職工的裁減和安置方案等涉及職工切身利益的重大問題未經職工代表大會審議的不應實施；既未公開又未經職工代表大會通過的決定視為無效”，這無疑是正確的，需要通過企業的公司治理制度來落實。但是同時需要防止工會話語權被既得利益俘獲，防止工會個別領導成員“貴族化”。當工會領導成員享有與高管同樣行政級別的同等待遇，當他們是退居二線的高管或者是老板的親戚時，即使他們參與決策的所有環節，也很難替勞動者說話。比如某集團公司在一次住房團購中“等級森嚴”，因為工會領導得到實惠，即使普通員工很難入住，也不會遭到工會的反對。類似問題的解決需要采取相應的組織措施加以改進，應當有普通勞動者意志正常的溝通和集中渠道，不至于使工會話語權淪為個別領導或者部分成員的話語權。

正確處理職工利益只能在“單位”解決，與通過向社會求助來實現的矛盾。這是“單位人”現象在新形勢下的表現。勞動者的切身利益與“單位”的命運密切相關，彼此之間的收入僅因“單位”不同而可能有天壤之別。由于條塊分割，工會因“單位”的限制很難有所作為，由行政區劃而設立的上級工會很難對所屬區域的工會產生實質影響。因此可以考慮設立不同行業、不同階層的跨“單位”的工會，企業工會在公司治理中的意志表達可以與跨“單位”的工會協同一致，以增加自己的權重。企業對工會的類似行為應當給予充分的理解，因為這有助于維護企業形象，不至于由個案處理不當負面影響擴大。與其在社會輿論的壓力下履行義務，不如及早取得所在行業、所在階層跨“單位”工會的支持。

責任編輯：趙晶華