江漢油田人力資源現狀與對策研究

石　強

摘要：文章針對江漢油田面臨的市場環境、企業人力資源現狀及發展中存在的問題進行了認真分析,并圍繞油田“十一五”發展思路和六大戰略，指出企業人力資源發展戰略應遵循的理念、目標和要點,并基于油田實際提出了人力資源開發措施。

關鍵詞：江漢油田；人力資源；民展戰略

中圖分類號：F272.9文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）15-0085-02

江漢油田建于20世紀50年代，是一個以油氣勘探開發、石油工程技術服務、石油機械制造、鹽鹵化工，管道勘察設計、施工與鋼管制造為主營業務的綜合性國有大型企業。總部位于湖北省潛江市。已建成江漢油區、山東八面河油田、陜西安塞坪北油田和重慶建南氣田等四個油氣生產基地。截至2008年底，擁有國內探礦權區塊11個，石油資源量7.87億噸，天然氣資源量2.12萬億立方米；原油年生產能力162萬噸，天然氣年生產能力2.07億立方米。近年來，油田積極實施“走出去”戰略，在境外找市場，謀發展。由于這些環境因素都遠離本部，企業不能直接地控制，而企業為了獲取、開發、保持和有效利用在生產經營過程中必不可少的人力資源，必須根據外部環境的狀態變化采取相應的措施，通過運用科學、系統的技術和方法進行各種相關的計劃、組織、領導和控制活動，以實現企業的既定目標，二者互相聯系，互為作用。為此，充分認識油田人力資源現狀，制定正確的人力資源戰略，是油田可持續發展的重要保證。

一、油田人力資源開發管理存在的問題

1．多頭管理，資源分割，制約人力資源的統一開發利用。目前江漢油田有正式工、子女勞動合同工、勞務派遣工、臨時工等多種用工方式。由于歷史原因，這些不同的用工分別隸屬于組織部門和勞資部門及勞動就業部門管理，從而造成人力資源的分割，缺乏對人力資源的整體規劃，人為限制了人力資源的發展空間，使企業人力資源得不到充分利用，且各種用工相互交織在一起，給人力資源開發管理帶來很多難以協調的矛盾和問題。

2．存量過大，減員分流渠道不暢，制約企業的人力資源調整。一些層面上缺乏有效途徑和措施。（1）依據《勞動法》規定，勞動合同期滿或者當事人約定的勞動合同終止條件出現，勞動合同即行終止，企業可以不予續簽，但顧慮重重，難以實施；（2）油田有患病或非因工負傷者，屬于可以解除勞動合同的范圍，也難以操作；（3）油田有社會服務性人員，大部分屬于移交辦社會職能部分，經過多方探索，始終難以取得進展。

3. 結構不合理，難以有效進行調整。目前油田全部用工中一線占用工總量的24%；二線用工占用工總量的比例達28%；特別是正式職工中，內部退養等不在崗者占正式職工的比例達16%；另有從事多種經營，占用工總量的13%。這種“一線緊、二線臃、三線松和線外多”的隊伍結構嚴重制約油田生產經營發展，而又難以有效進行調整。一方面油田企業以野外生產為主要特征，一線工作環境十分艱苦，人才配置上難度很大，暫時上去的也很難留住；另一方面受身體條件限制，一線職工到了一定年齡必須向二三線轉移，在二三線難以容納的情況下只能實行因人設崗、離崗休養等，從而造成隊伍結構的不合理。

4．員工內部流動不暢，人才難盡其用。這是國企與其他企業相比，在用工方面存在的突出問題。職工就業參加工作一般仍采取組織安排的做法，而且以大批量集中投入為主，難以考慮職工的個人所長及愛好，特別是在上崗之后，基本是一崗定終身，存在很多學非所用的現象。油田每年內部流動率僅有2%左右。即使有的職工經過培訓，或另有所長，也難以如愿以償。勞動力基本沒有自由支配其勞動的權力，嚴重制約了職工潛能的發揮。

二、加強人力資源管理開發必須遵循的幾個理念

1．樹立正確的人才觀、制定科學的人力資源管理戰略規劃的理念。企業要把人力資源作為最寶貴的資源，將企業中的所有成員均看做待開發利用的資源；把人的開發、利用和培訓視為管理的重心，注重完善競爭機制和激勵機制, 挖掘人的潛力；把人力資源管理者納入決策層，重視人的存在和人的價值；建立起提高企業員工素質的教育培訓機制，重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和教育培訓機制, 重視職業教育和技術培訓，不斷提高員工人力資本的存量和綜合素質。在樹立了正確的人才觀的基礎上，才能開發人力資源管理, 提高企業競爭實力。此外，人力資源管理戰略必須與企業戰略相適應。制定人力資源戰略需充分考慮企業未來發展的目標是什么，要完成這樣的目標需要什么樣的人力資源配置。即根據企業自身戰略發展的需要明確企業需要配置什么樣的人力資源，確定所需各類人員的組成比例，再根據各類型人員在企業戰略中的重要性，確定采取什么樣的策略，應該花多大的力氣吸引和保留。企業要想改變人力資源管理的落后現狀，必須確保人力資源政策的正確性和有效性，才能確保企業在發展中不受人才缺失的制約。

2．構建學習型企業組織的理念。構建學習型組織，首先必須增加人力資本投資，加強對員工的培訓。柔性化趨勢帶來了組織扁平化，建立迅捷反應的員工隊伍是實施柔性管理模式和組織扁平化的關鍵。高素質、快速反應的員工是柔性管理對企業的要求。要把提高人的素質，啟迪人的創新意識，培育人的創新能力，發揮人的知識智慧放在人力資源開發的首位，通過培訓教育，使人的知識結構合理，創新意識增強，不斷超越自我，是實現人力資源素質全面提高的關鍵。社會和企業都要努力為這一新型組織的創建創造必要而良好的環境條件。一是要充分發揮國企優厚的培訓資源，有目的、有計劃、有針對性地搞好人力資源的培訓，有條件的要積極實施全員培訓計劃。二是要從制度上為人力資源的再學習、再培訓提供保障，鼓勵職工參加各種類型的學習培訓，并注意根據其學習培訓情況實施有效配置，以調動廣大職工參加學習培訓的積極性。

3．構建具有時代特色和自身特色的現代企業文化的理念。大慶油田的“鐵人精神”和“三老四嚴”是企業文化建設的經典案例，它不但影響了整個石油行業，更加影響了新中國的幾代人。健康有利的企業文化，不但能指導職工的日常言行、工作，而且還能使職工感到滿意，并培養他們的奮發精神。學習型企業所倡導的正是這樣一種健康向上的企業文化精神。學習型企業中的管理思想和價值觀，企業所形成的良好氛圍和環境，企業家精神，企業增長模式，不僅構成了企業文化的主要特征，也使得企業在激烈的時常競爭中立于不敗之地。這不僅可以提高員工的工作效率，而且可以對員工產生強大的吸引力而不致從企業中“游離”出去。優秀的企業文化不僅有助于激發員工的工作激情，使員工為實現企業戰略目標而努力工作，還能加速組織同化的過程，還能保持企業在激烈的競爭中持續發展的強大動力。

三、加強企業人力資源開發的措施

1．為人力資源的公平競爭創造條件。要不斷地研究改進人力資源競爭環境，從政策上保證人力資源能夠有序合理地流動。在用人上要給予企業一定的自主權；在分配待遇上，使企業能夠根據市場人才價位有效引進和留住人才，以消除非國有經濟單位利用自身優勢對國企人才的爭奪，同時要徹底破除國企職工的干部與工人身份界限，開發建立科的崗位評價體系，完善科學的考核和競爭上崗機制，努力克服在人才選拔任用上的任人唯親等不正之風，營造人才脫穎而出的局面。

2．建立完善企業員工培訓體系。給員工提供完善、公平的培訓機制，企業為員工提供的培訓不僅要著眼于提高員工對組織的認同度、對本崗位的適應性，還要著眼于提高員工對外部環境的適應性和對市場的駕馭能力及競爭能力，擴大員工的知識結構，提高員工的整體素質，使員工的發展與組織的發展緊密地聯系在一起。企業對職工培訓是提高職工素質的重要方法，也是企業人力資源保值增值一種方法。企業應以人力資源測評與員工的興趣愛好為基礎，為每個員工制定職業生涯規劃，并以此為依據為員工提供配套的人力資源開發與培訓項目，開發多通道的員工職業生涯，提高他們的職業發展能力。企業通過培訓和技能鑒定工作，可以提高職工對技術崗位的適應能力和實際操作技術水平，在通過培訓和技能鑒定后，職工會獲得相應工種的資格證書，不但可以提高職工的積極性，為職工開辟了崗位成才通道，同時也為企業的發展儲備了人才。建立和完善職工培訓、考核鑒定與使用相結合、與待遇相聯系的激勵制度，使職工的培訓工作踏上企業發展的步調，使企業人力資源得到良性開發。

3．完善績效評價體系，建立良好的薪酬機制。當前要抓緊健全人才培訓、考核、使用相結合并與待遇相聯系的激勵機制，建立以市場形成價格為參照的薪金標準。要建立利益共享機制，以經濟紐帶把人才與油田結成利益命運共同體。要用企業發展前景吸引人。尤其是國有大企業穩定的制度環境、宏偉的發展藍圖、良好的工作空間更是我們的比較優勢，著力用事業凝聚人才，用機制培養人才，用制度激勵人才，用真情感動人才，用環境留住人才。企業所提供的薪酬和福利水平在行業中所處的位置以及與競爭對手相比較的結果，折射出企業對員工工作業績的認可程度，會影響員工對企業價值觀的理解與認識。績效評價的公平、公正、公開對于員工的組織承諾存在很大的影響。大多數員工認為，薪酬的多少是衡量其工作能力和工作成果的重要指標，企業付給員工薪酬的比例應以他們的貢獻大小為主要依據。建立合理的利益分配制度，合理拉開分配差距，是營造企業的公平感和員工的對組織認同感的需要，是留住和吸引人才的重要舉措。

參考文獻

[1]彼得·圣吉．第五項修煉——學習型組織的藝術與實踐[M]．北京：三聯書店，1990．

[2]李猛．我國企業自主創新動力研究[D]．中共江蘇省委黨校，2007．