如何做好企業預算的后續跟進

丁文臣

摘要：一個企業，不僅要編制一套好的預算，還要落實預算。文章以績效考核系統為切入點，重點分析了如何將做好的預算落實到位。

關鍵詞：預算跟進；績效考核；分析執行

中圖分類號：F276.4文獻標識碼：A

文章編號：1674-1145（2009）15-0156-02

社會在快速發展，經營環境總是在不斷變化之中，尤其是自去年年底以來的金融風暴，多數企業受到了不同程度的影響，上一年度制訂預算的一些基本假設不復存在，客戶或者供應商也都調整了年度計劃，這就迫使企業不得不重新考慮戰略、戰術，根據外部內部經營壞境的變化，兼顧預算中的既定目標，定期做出合理的預測。有了預算、預測，在當前經濟形勢下，針對預算、預測的后續跟進，節源開流，就顯得格外重要了。那么，怎樣才能做好預算、預測的后續跟進呢？

一、建立完善的績效考核系統

只有建立一套完善的績效考核系統，讓這套系統在企業的運營控制過程中發揮其應有的效用，才不辜負當時做預算的辛苦付出，達到做預算的最初目的。

1．建立績效考核的目的，就是要將預算所制定的戰略落地，借此衡量每一個人的工作業績，作為人才選拔的依據。所謂的能者上，庸者下，這是起碼的依據，用績效說話才能服人心。一個企業真正有功勞的是對公司做出貢獻的人，而不是那些只有苦勞的人。只知道辛苦工作，卻沒有成績，不能說這人不行，只能說這人的能力有問題。

2.建立績效考核，就要設立目標。目標的設立要有適度的挑戰性，太高太低都不行，目標的高低可因人而異，一般情況下，較高的期望值導致較高的績效，目標的達到會讓人產生很好的成就感。這些目標的設定要有下屬參與，讓他們感覺自己參與了設計過程，因為這些目標的實現必然與他們的個人利益相關，相關程度越高，他們也就會投入更多的努力去實現目標。

3.建立績效考核系統的步驟

第一步：績效計劃。一般在編制預算的過程中，績效計劃也隨之編制出來。部門主管要跟員工進行溝通，就員工的工作目標及衡量標準達成一致。制定出來的目標要清楚明確，衡量標準是什么，各個目標的權重是多少，分清主次，讓員工有準確的奮斗方向，清楚地知道達到目標后的結果。

第二步：績效的實施與管理。在績效實施過程中，上級要對下屬員工的工作進行監督和指導，及時發現問題和糾正工作中的失誤，并根據情況的變化對績效計劃進行調整。也就是說，要不停地進行績效溝通，查看工作的進展情況，哪些方面進展順利，哪些方面遇見了問題和障礙，我們的團隊和員工是否在正確達成目標的軌道上運行。這期間往往會發現偏離，及時糾正，采取措施扭轉和調整。

第三步：績效評估。一個績效期結束后，主管就要根據當初的績效計劃和雙方已經達成一致的績效指標，以及績效實施階段員工的表現數據和事實，對員工這一個時期做出客觀公正的評估。

第四步：績效反饋和面談。主管的績效評估結果未必讓員工滿意，或者雙方存在分歧。主管必須與員工及時溝通，讓他們了解自己的工作完成情況，指出其工作中的失誤，對工作中的良好業績加以表揚，并和員工一起共同制定下一個發展規劃。

預算完成的好壞主要取決于整個公司的團隊，一個良好的績效考核系統，能夠極大地激發出員工的積極性，只有每個人都清楚自己的目標是什么，完成或者不能完成目標將意味著什么，才能激勵著大家完成或超過預定主要目標，也就意味著預算的完成或者超額完成。

二、預算執行過程

對于一個公司來講，僅有一個好系統是不夠的，關鍵是對這個系統的執行，執行結果的好壞直接決定了預算完成的結果。那么怎樣才能執行好預算呢？

1.要不折不扣地執行績效考核系統。在執行績效考核系統的過程中，必然會遇到這樣那樣的困難。是誰的責任，就要有誰來承擔。當初制定的目標有問題，就從根本上解決目標問題，但這往往不是目標的問題，而是執行人的問題。目標就是要有挑戰性，員工有抱怨時，一定要給員工樹立積極的、正面的心態，成功不是一步就能完成的，最好是將目標分解成若干塊，逐步達成目標，在這個過程中，每一步成功都會激勵員工更好地去完成下一個小目標。

2.定期分析，發現偏差，及時調整。這定期分析絕不是每個月財務簡單地拿出幾個數字，做一下對比，領導走馬觀花似的看看即可。這里，特別強調幾點：

首先，一個企業最主要的目的是要賺錢，利潤分析是重點。把利潤表中的訂單、收入、毛利、營業費用、銷售費用、管理費用中的重點項目挑出來，將每個項目和預算進行比較分析，發現其中的問題以及下一步的趨勢，據此對預算做出調整，得出比較準確的預測，讓高級管理人員知道經營過程中是哪一個方面出現了重大差異，下一步將努力的重點放在哪里。是積極開拓市場，還是加強成本控制，還是市場部、銷售部投入、產出不成比例。通過這些分析，以及客觀環境的變化，隨時調整部分戰略、戰術，靈活多變而不失基本原則，最終完成年度、甚至長遠利潤目標。

其次，是企業的資產結構。一個企業，不是擁有的資產越多越好。當資產過多，意味著閑置的資產機會成本越高，許多企業都有硬性的流動資產控制目標，這些目標和預算、預測對應得很緊，也能夠比較好地控制下來。問題是固定資產投資，很多人就不那么謹慎了。固定資產投資一般都是大手筆的投入，收回期限長，雖然做預算時很仔細地考慮過了，可轉過年來，實際投入時，追加預算的情況比比皆是，一旦控制不好，后果很嚴重。以后的利潤目標要大打折扣不說，現金流還要受影響，如果是貸款，還有很大的利息費用。

最后，是現金流。大家都知道，一個企業的現金的就像一個人的血液，一旦現金流出了問題，企業會立馬陷入癱瘓。一定要做好現金預算，隨時根據經營的需要做出現金預測。做到：無預算，不開支，有預算，不超支。多督促企業的現金流入，一定要保證現金凈流量為正數。

3.兌現諾言，獎罰分明。這一點是對高級管理人員或者股東的考驗，言而無信的人或企業必將遭到社會的淘汰。做季度、半年度、年度總結時，所有完成或超過目標的人，都要根據考核系統的規定予以獎勵。那些沒有完成目標的人，就要視情況給予批評或者懲罰。一個公司的執行力也決定了該公司日后發展的前途。

預算，是一個企業編制的未來目標，人沒有目標將一事無成，有了目標不能認真地去完成，也不會有成就。企業也一樣，要仔細地編制預算，然后跟蹤執行，準確預測。只有端正心態，認真履行，腳踏實地，才能將企業做大做強。