中國研發的世界級延伸

張　靜　劉琦琳

中移動：謀在未來

3月27日是一個讓北京移動員工陳志剛難忘的日子，他被“移動Labs”網站評選為“年度博文冠軍”。半年前，他在移動Labs上發表了一篇博文《理性冷靜看待中移動500億為電信c網買單——全業務競爭與集團藍海思辨系列之非對稱管制路徑選擇》。這篇有著很長名字的文章引來了同樣很長的討論，并以超過一萬六千次以上的點擊量創造了這個平臺的最高記錄。在移動Labs上，還有很多和陳志剛一樣受人關注的博主，可能來自中國移動某個地市公司，也可能是某位行業名人。對于其主辦方中國移動研究院來說，行業交流只是工作的一部分，除了負責Labs運營并進行產業分析和情報收集的產業市場研究所之外，還有5家研究所關注網絡、終端等基礎技術和應用技術領域，一家業務研究所負責開發差異化的產品體系，至于今年初成立的美國研究所則充當交流窗口和培訓平臺。

為轉型鋪路

“我們正在從傳統運營商向電信和互聯網融合的方向重新定位，”陳志剛對記者說，“比如中國移動正在開發應用于終端的BAE瀏覽器平臺?！?/p>

他所說的BAE全稱是Browser based ApplicationEngine，即基于瀏覽器的開發平臺，能夠支持移動widget的跨平臺運行。實際上，BAE只是2008年9月互聯網大會上中國移動研究院展出的九大重點項目與業務之一。同時亮相的還有M2M、IPv6、IMS、移動互聯網絡家園、云計算、WiiSE、OMs以及手機支付。這“九大法寶”為人們隱隱勾勒出中國移動在移動互聯網戰場上的擴張輪廓。

這一系列戰略部署的背后，是全球范圍內運營商語音業務和固網業務下滑的事實，以及對自己被新的互聯網產業“管道化”的憂慮。今年2月澳洲電訊收購兩家中國SP公司，也是老牌運營商轉型的一個案例。而從最新發布的年報來看，無論是中國移動還是中國聯通，都有充分的理由在寬帶數據通信和移動增值業務上投入更大的研發精力，當然，也將面臨更加激烈的競爭。

制定游戲規則

運營商的研發之旅比設備商開始得要晚，但一旦啟程，就走向金字塔的頂端。

“以前的運營商不做開發，但是現在開始制定游戲規則，即產業技術標準和規范。原因很簡單，全球消費環境變得越來越個性化和小團體化，如果運營商只是被動地接受設備，是不能滿足消費要求的。運營商主導產業標準是對用戶負責，也是對市場負責，甚至從某種意義上可以說是類似‘消費者協會的角色。”陳志剛解釋道。他們“每年向國際標準化組織輸出300多篇文稿，已有多名員工在八個重要的標準化組織中擔任領導職務，使中國移動一躍成為國際重要標準化組織的主導力量。”——在通過業務和產業研究增加收入的同時，前瞻性的標準開發有助于最終降低運營成本。

根據最新發布的年報，中國移動2008年度資本開支約為1，363億元，僅網絡優化的折舊費一項就占據了營運支出的33％。如果能在基礎網絡上有所節約，那么省下來的這筆錢也許有天會變作某項優惠套餐。

“做技術型的運營商”——曾經主導標準的設備商們感覺到了客戶的變化。不久前，中國移動公布了2008年自主研發完成的TD-SCDMA三大創新成果：GPS替代方案、一體化天線和全新的上下行時隙配比?！斑@些難點問題我們提出了較長時間，但一直沒有廠商集中攻克，因此中國移動決定自己挑頭做。更重要的是，把握關鍵技術，也能增強運營商自身在技術上的話語權，不用再受廠商技術牽制?！敝袊苿友芯吭杭夹g人員如是說。

只有制定游戲規則的人，才有可能驅動整個產業鏈，并得到一份好看的財務報告。但更多時候，游戲規則不是一個人可以主導的，尤其當起步晚的時候。

合作的引擎

中國移動研究院的愿景是“中國移動技術創新的引擎”。引擎需要提供強大的原動力。盡管目前研究院擁有500名左右員工，70％都是來自國家著名院校優秀畢業生，87％是碩士以上學歷，但比起國際廠商在研發幾十年的積累和投入，還是有些單薄。

在信息快速傳播的時代，閉門造車已經不合時宜。對于準備后發制人的運營商來說，通過談判實現知識共享、產業聯盟不失為一條捷徑。當2005年6月中國移動研究院提出了自主創新的全業務解決方案cM-IMS后，僅僅兩個月，中國移動又與沃達豐攜手推出了“HSDPA聯合規范1．O版”，創造了推動業界技術發展的新模式。2006年9月，中國移動再次擴大合作圈，宣布與KPN、T-Mobile、沃達豐等六大全球移動運營商共同成立下一代移動通信網絡(NCMN)組織。

最新的消息還是來自TD。據報道中國移動將拿出6．5億補貼TD終端研發。但天下沒有免費的午餐，這些企業除了要拿出令中國移動滿意的方案外，還可能要與中國移動共擁知識產權。

今年1月5日，中國移動在海外的第一家研發中心——美國硅谷研究所揭幕時，中國移動研究院院長黃曉慶解釋了成立的動機：“學習創新文化，建立創新的橋梁，聯合創新的力量?！敝劣跒槭裁炊熳罾鋾r做研發持久戰的準備，他的回答或許道出了運營商對研發價值的核心理解：“控制成本會在其他地方著手，但在創新方面，研發經費還是得投資。研發是重要的未來。”

華為的舞步

從深圳到班加羅爾

現年26歲的小朱是華為技術有限公司網絡產品線的一名開發人員。去年11月份，她從深圳總部飛到舉世聞名的“印度硅谷”——班加羅爾，參與網絡管理中一個公共模塊的開發項目，主要負責代碼開發。

“這次采用的是敏捷開發或迭代開發，整個項目的很大一部分就是在印度開發的。因為在開發階段國內和印度的工作相對比較獨立，所以合作上沒有太多的困難。”

班加羅爾集中了全印度35％的IT人才，既為微軟、惠普這樣的跨國巨頭提供服務，也供職于華為、中興這樣的新興力量。據小朱介紹，早在2003年，她所在的部門就在印度設立了分支機構，項目一般在印度開發，中方會派主力員工過去參與。事實上，1999年就成立的印度研究所是華為最大的海外研究機構，95％以上的員工都來自本地。

但這不是全部。從深圳坂田基地的F區到班加羅爾的研究所，只是華為全球化研發體系中的一個環節；同樣和深圳連線的還有瑞典的斯德哥爾摩(無線技術)、俄羅斯的莫斯科(射頻技術)、美國的達拉斯和硅谷(cDMA和WiMAX技術)等，以及北京、上海、南京、西安、武漢、成都等國內研發基地。

早在四年前，當華為醞釀著令同行刮目相看的UMTS分布式基站項目時，這張全球研發網就已經在忙碌的運作了。“天線是設在俄羅斯的研究所設計的，芯片是設在中國的研究所開發的，而工藝是德國工程師設計的，軟件則是設在印度的研究所開發的。可以說是集世界最先進技術之大成”。

朝著市場的方向

在海外搞研發的好處是顯而易見的，相比發達國家跨國

企業對低成本的青睞，華為無疑更看重人才、信息和對海外市場的支持力。

從1996年開始，華為在海外尋找新的目標，成功建立了100多個分支機構，面對全球化的客戶和競爭，這只嗅覺靈敏的戰狼需要豎起耳朵捕捉國際通信技術和產業領域最新的風吹草動，并隨時準備躍身而起，將資源轉化為戰果。

2006年，美國研究所高級研究員Ted Olawuyi在接受采訪時透露美國研究所的任務集中在三點：專注于采用高端技術進行差異化和有獨特賣點的產品設計、關注cDMA和WiMAX標準的發展，以及根據客戶需求制定CDMA產品的演進計劃。后來的故事是，在cDMA的大本營美國，華為被leap選擇承建芝加哥大區的CDMA網絡，并簽下了美國cOX的CDMA 1X和EV-DO合同。

“一個好的研發組織總是由客戶需求驅動的?！盩ed的這句話可以看作華為研發文化的一個注腳。當歐洲運營商為站點獲取而發愁時，UMTS分布式基站也就提上了華為的議程，并利用全球研發網迅速送到客戶面前。

然而，嘗到了開放研發甜頭的華為，絕不會止步于此。這家以靈活著稱的高科技企業，在內部水平研發的同時，也在走向外部水平合作。

獨舞不如共舞

2004年10月11日的《商業周刊》刊登了這樣一篇文章《華為：不只是本土英雄》，稱“該電信設備制造商要成為全球創新領域的競技者”。雖然擁有國內最多的專利數量，但不可回避的是，從本土英雄到國際巨人，僅僅有20多年積累的華為需要站在其他巨人的肩上。

“至今為止，華為沒有一項原創性的產品發明。”在2006年的一次大型項目論證會上，華為人對自己給出了清醒的判斷，“我們主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方面的技術進步，與國外競爭對手幾十年、甚至上百年的積累相比還存在很大差距。對于我們所缺少的核心技術，華為只是通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現了產品的國際市場的市場準入?！?/p>

相關的例子是CDMA技術。盡管華為在該領域擁有至少1200多件相關專利，但在剛剛過去的2009美國無線通信展上，華為發布的cDMA手機C5600還是采用了高通最新的單芯片QSC1110。

不過，比起是否繞開高通專利的老話題，更值得注意的是，華為被美國運營商Cox Communications選中，為其提供端到端的cDMA移動網絡解決方案——曾長期徘徊在北美市場之外的華為又開始布下新的棋子。

“我們不能全靠自主開發，因為等自主開發出來了，市場機會早沒有了?！比A為人如此吐露心聲。這不禁讓人想起1994年華為第一次參加北京國際通訊展時打出的標語：“從來就沒有救世主，也不靠神仙皇帝，要創造新的生活，全靠我們自己”。十五年過去了，華為變了很多，世界也變了很多。

“由于技術標準的開放和透明，未來再難有一家公司、一個國家持有絕對優勢的基礎專利，相互授權使用對方的專利將更加普遍化?！薄谶@個“你中有我，我中有你”的時代，華為今后也許將更多地問：“Shall we dance?”

聯想研究院：中國模式的世界延伸

在中國，民族企業能走上世界舞臺的不多，能和國際品牌爭鋒的更少，但聯想做到了。所以，聯想一直是中國的驕傲，民族的驕傲。

25年前，11名技術人員、20萬元人民幣，催生了最初的聯想公司。1996年，聯想迅速躋身為國內市場銷量第一的廠商，從白手起家，到全國P c市場占有率第一的企業，聯想的確算得上一個“Legend”(傳奇)。

2003年，聯想將其英文標識從“Legend”更換為“Lenovo”，其中“Le”取自原標識“Legend”，代表著秉承其一貫傳統，新增加的“novo”取自拉丁詞“新”，代表著聯想的核心是創新精神。換標是聯想國際化的開始，從這一刻起，聯想升華了原有貿、工、技的路線，把創新凝聚為企業的靈魂。

創新機制；雙頭龍策略以直場為導向，以應用為依托

自出生之日起，研究院就有著明確的定位：“以市場需求為導向，以研發應用型科技為主，強調科技成果的可轉化性，追蹤行業發展的新亮點，進行自主開發和創新?！?/p>

要做一個在國際上技術領先的公司，就要優先保證技術創新上持續投入，這是聯想創新機制的核心。目前聯想擁有接近2000人的研發隊伍，每年研發投入達25億元。

在研發方面，聯想已形成了雙頭龍的兩級研發體系：一級是以中央研究院、先進系統設計中心、創新設計中心為龍頭的公司級研發平臺；另一極則是事業部級研發平臺。公司級研發平臺專注原創技術的開發以及支持公司業務發展的共享技術研發，而在研發進行的同時，事業部級研發平臺緊盯市場，以保障技術能為市場所服務。兩級研發平臺“上拉下推”的良性互動，保證了公司研發能力和創新能力的不斷提升。

要保障研發效果，研發人員在其中起關鍵作用。聯想從創新機制上為研發人員提供足夠的發展空間。以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構，聚集了近2000名極富創新精神的世界級工程師、科學家和科研精英，組建起以中、美、日三地為核心的全球一體化研發團隊，直接面向了IT產業最前端的技術。

機制創新：中國模式的世界延伸

將創新結果變成市場價值和客戶價值——聯想國際化的經驗告訴自己，良好的應用創新有利于更快的打開市場，創造價值，而只有積累到更為充足的資本，才能有效推進創新的循環。

而現在，在高性能計算、信息安全和設備互聯的閃聯標準等方面，聯想已經有了相當的技術積累。原創技術在為聯想創造市場的同時，也直接創造了收益。楊元慶笑稱，“聯想可能是國內為數不多的能從專利賺錢的企業之一?！?/p>

與技術創新同步的是業務模式和銷售渠道的創新。聯想正在通過輸出在新興市場的成功經驗，整合全球業務，獲得全球增長?！爸袊Ｊ健睂⒓铀傧蛉蚴袌鐾七M。

聯想在鞏固了一貫擅長的以中小企業和個人消費者為主的“交易型”業務模式外，針對大中型企業和政府對產品和服務的不同需求，推行了關系型業務模式?！奥撓氲碾p業務模式在國內已經取得了成功，下一步的目標是要把這一強有力的業務模式復制到全球其他市場上。”楊元慶對此信心十足。