外包理論研究綜述

徐冠宇 徐 松

摘要:外包已成為發達國家跨國公司利用外部資源提高自身競爭優勢的重要手段,因此研究外包的內涵和理論基礎具有重要意義。文章首先探討了外包的定義,就外包的基本理論,如交易成本理論、價值鏈理論、核心能力理論、資源觀經濟學理論和“木桶理論”進行了研究,使我們對外包的產生和發展有了更清楚的認識。

關鍵詞:外包;交易成本理論;價值鏈理論;核心能力理論;木桶理論

一、外包的基本概念和內涵

(一)基本概念

外包或資源外包是“Out Source Using”的簡稱。最早確切提出“外包”一詞的是C.K.Prahalad 和Gary Hamel(1990),并由Ross Perot則發現了外包產業。

目前,學術界對外包的理解并不一致,國外比較有代表性的描述主要有以下幾種:美國Outsourcing Institute指出,“外包”是一種通過有選擇地將一些功能(及其日常管理)轉交給第三方供應商來圍繞核心能力進行的企業重新設計。Greaver認為,“外包”是一個組織將內部重復發生的活動及決策權通過合同的方式轉移給外部供應商的行為。Heywood認為,“外包”是將企業內部的一項或多項業務職能,連同其相關的資產,轉移給一個外部供應商或服務商,由這個供應商或服務商在一段時期內按照一個規定的但受到限制的價格提供特定的服務。Cheng Suan Soon 認為,“外包”就是一種管理方法:它通過戰略性的使用外部資源來處理那些傳統上由內部人員或資源來完成的活動。Richard L.Dunn認為,“外包”特指把企業內部能完成的那些活動通過長期合約的形式交給外部組織。John Mariotti認為,“外包”是從企業法律邊界外的獨立組織獲取商品和服務,而不是自制或者自己來完成這些商品和服務的這樣一個戰略決策。Arthur Andersen指出:一個業務實體將原來應在企業內部完成的業務,轉移到企業外部由其他業務實體來完成,這種行為就稱為外包。

近年來,國內對“外包”也有一定的研究。李凌(2001)認為,“外包”是企業的一種經營戰略,它利用外部資源來完成傳統上由企業內部人力和資源完成的功能或業務。李芊蕾(2004)認為,“外包”指將一些傳統上由企業內部人員負責的非核心資源包給外部資源供應商。

關于外包的定義還有很多,概括起來,目前理論界普遍接受的外包定義是:“在企業內部資源有限的情況下,為取得更大的競爭優勢,僅保留其最具競爭優勢的核心資源,而把其他資源借助于外部最優秀的專業化資源予以整合,達到降低成本、提高績效、提升企業核心競爭力和增強企業對環境應變能力的一種管理模式”。

(二)內涵

1、外包是一種經營戰略或經營理念。John Mariotti認為“外包”是從企業的法律邊界外的獨立組織獲取商品和服務,而不是自制或者自己來完成這些商品和服務的這樣一個戰略決策。嚴勇、王康元(1999)指出在一個競爭日趨激烈的市場環境中,“外包”現在已經變成最重要和最流行的戰略。呂巍、鄭勇強(2001)指出“外包戰略”的實質是企業重新定位,截取價值鏈中比較窄的部分,縮小經營范圍,重新配置各種資源,將資源集中在最能反映企業持續發展能力的環節上。

2、外包是一種管理模式或方法。Cheng Suan Soon認為外包是一種管理方法;朱曉馳(2002)也提出外包是企業為了有效整合外部資源而采取的更為復雜的管理行為。《哈佛商業評論》也曾指出,“外包”模式是過去75年來企業最重要的管理概念和經營手法。

二、外包的理論基礎

最具有代表性的外包基礎理論主要有四個:交易成本理論;價值鏈理論;核心能力理論;資源觀經濟學理論。有些學者認為“木桶理論”也是外包的理論來源之一。

(一)交易成本理論

科斯(Ronald Coase)指出,由于交易活動的稀缺性,作為一種制度安排的市場運行是有成本的,即市場交易成本。由于管理活動的稀缺性,企業運行也要有一定的管理成本,稱為企業內部交易成本。市場交易成本主要包括記載交易中發現相對價格的成本;為完成市場交易而進行的談判和監督履約的費用;未來的不確定性引致的費用,以及度量、界定和保護產權的費用。企業邊界最合理狀態就是市場的邊際交易費用等于企業內部的邊際交易費用,內部、市場交易費用的大小成為了決定企業邊界的兩個重要因素。

威廉姆森(Oliver Williamson)認為有兩組因素決定交易成本:第一組因素是交易主體行為的兩個基本特征,即有限理性和機會主義;第二組因素是交易特性的三個維度。它包括:交易的頻率,交易的不確定性和資產專用性。

按照威廉姆森的觀點,如果交易重復頻率高,而資產專用性程度較低時,企業應該優先選擇外包方式。一方面,長期良好的外包關系,可以減少由于人的有限理性和機會主義所造成的交易費用,促使雙方在多變的市場環境里加強合作,加深相互間的信任,提高共同抵御風險的能力。另一方面,從交易特性的三個維度來看,外包可以給企業提供使用供應商專用資產的機會,較高的交易重復頻率將有利于建立長期的外包關系,而長期互利互惠的外包合作可以降低因為外包過程的不確定性所導致的機會主義行為和相關的交易費用。

根據交易成本理論的觀點,企業可以通過合并和縱向一體化來減少市場交易費用,但企業規模的擴大,“組織失靈”帶來了內部交易費用膨脹的挑戰。正是在這種情況下,外包成了企業一種新的制度安排。

(二)價值鏈理論

價值鏈理論是由邁克爾·波特(Michael Porter)提出的,他認為企業創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動,從而構成“價值體系”,每一項經營管理活動就是這一體系中的一個“價值鏈”。將企業作為一個整體來看無法認識競爭優勢,競爭優勢來源于企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動。一定水平的價值鏈是企業在特定產業內各種活動的組合,價值活動是競爭優勢的各種相互分離活動的組成,競爭者價值鏈之間的差異是競爭優勢的關鍵來源。

價值鏈理論認為,價值鏈的各環節互相聯系、互相影響,一個環節的運行質量直接影響到其他環節,并對價值鏈整體造成致命損傷,對價值體系產生很大影響。因此,通過對企業的業務流程進行分析,找出企業價值鏈中的增值環節和非增值環節,從而便于企業對業務流程進行重組。對非增值但有增值潛力的環節,通過一定的改造使其具有增值能力,而對于那些不具備增值潛力的環節、或者需要大量投入資金進行改造但在經濟上不合算的環節,企業可以通過外包的方式,把某個薄弱環節外包給擅長的企業來實施,實現企業產品生產。企業通過外包,實行價值鏈的虛擬整合,可形成企業間的優勢互補,從根本上提高價值鏈活動的質量。由于將本企業價值鏈的劣勢環節用其他企業價值鏈中高效率和有比較優勢的環節來代替,這實際上是價值鏈之間彼此環節中以長代短的虛擬整合,因而可形成價值鏈間的比較優勢組合。

(三)企業核心能力理論

核心能力理論,又稱核心競爭力理論,是外包的重要理論依據。企業核心能力是指企業通過技術進步、戰略決策、生產制造、市場營銷、內部組織協調管理的交互作用而使自己保持持續競爭優勢、獲得穩定超額利潤的能力,是企業在其個性化成長與發展過程中建立和發展起來的一種特有的資產、知識與運作機制的有機融合體。企業核心能力具有價值優越性、異質性、不可仿制性、不可交易性、難于替代性等特點,它決定著企業的整體能力和發展前景。

美國學者Philip Selznick把這種獨特競爭力定義為組織在其發展過程中形成的特殊能力。哈默(Hamel)和普拉哈拉德(Prahalad)認為核心能力是有利于企業發展的各種技術、技能的總和,是一種稀缺的、獨特的、有延展性的能力,是企業競爭優勢的源泉。核心能力理論主要觀點如下:在本質上企業是一個能力集合體;企業擁有的核心能力是企業長期競爭優勢的源泉;積極培育和運用核心能力是企業的長期根本性戰略。在信息經濟時代,任何企業單是依靠某一項或某幾項職能戰略(如企業的市場戰略、產品戰略、技術戰略等),最多只能獲得一時的優勢,唯有追求核心能力才是企業永久立于不敗之地的根本性戰略。因此,大多數企業非常重視核心能力的培育,而培育企業的核心能力,需要企業不斷地進行知識技能的學習和積累、技術體系的完善、組織管理體系的建設等。

核心能力理論回答了哪些業務對企業來說是最重要的。企業只應保留那些真正具有戰略重要性的產品或者服務,而其他的產品和服務則應該實行外包,交給外部專業人士來處理。核心競爭力戰略的基本思路就是把企業的業務歸攏到最具競爭優勢的行業上,把經營重點放在自己優勢最大的價值鏈環節上,實現利潤最大化。企業核心業務是企業核心能力的外在表現,培育核心能力實際上就是樹立和發展企業的核心業務。在日益激烈的市場競爭中,尤其是國際市場競爭中,為了樹立和發展核心業務,許多企業紛紛將自己的非核心業務外包出去,專心于核心業務的發展。企業業務外包越來越成為企業培育核心能力,謀求長期競爭優勢的一種經營管理策略。

(四)資源觀經濟學理論

1971年,Andrews在他的戰略理論中提出了企業資源概念,即企業的強勢和弱勢。隨后,Wernerfelt提出“資源是在特定時期構成企業強勢和弱勢的任何有形和無形資產”的觀點。

一種資源怎樣才能為企業創造長期的高收益,這是資源觀經濟學理論首先考慮的問題。資源與企業獲利性的關系包括:如果一種生產資源本身或是它的關鍵組成部分被壟斷組織控制,那么資源使用者的獲利性就會被削弱;如果某種資源生產的產品只能提供給限定的市場或是用戶,則資源使用者的獲利能力就會降低;替代資源的可獲得性強,就會減少資源持有者的收益。

同時還必須考慮先發優勢和資源壁壘的關系。先擁有資源的企業總是能在成本或收益方面占有后來者所不具備的優勢,先驅者能夠獲得資源壁壘的保護。第一,兩個市場共同使用一種關鍵資源,其中一個市場有很高的進入壁壘,則企業完全可以通過在另一市場控制前種關鍵資源而進入該高壁壘市場;第二,企業控制某種可在多處使用資源的資源壁壘,則該資源壁壘并不會因為某一市場壁壘的崩潰而消失。因此,沒有資源壁壘的市場進入壁壘降低了企業對于市場新入者的優勢,而資源壁壘沒有市場進入壁壘作為支撐,則使得企業不能充分利用該資源。

企業的競爭優勢在于直接或間接控制競爭對手所無法控制的資源,以提高對手的產出成本或是降低其使用收益。資源通常可以運用于多種產品,控制一種資源壁壘就能影響多種產品的獲利能力,因此控制資源壁壘就成為企業在經營管理過程中最想獲得的優勢。那種最有吸引力的資源能幫助企業創造競爭對手難以獲得的資源壁壘,提高企業自身獲利能力。

(五)木桶理論

“木桶理論”,即“木桶定律”,又稱短板理論,由美國管理學家勞倫斯·彼得(Lorens Peter)提出。其核心內容為:一只木桶盛水的多少,并不取決于桶壁上最高的那塊木塊,而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據這一核心內容,“木桶理論”還有兩個推論:只有桶壁上的所有木板都足夠高,木桶才能盛滿水;只要這個木桶里有一塊木板不夠高度,木桶里的水就不可能是滿的。根據木桶原理,企業若想在激烈的市場競爭中立于不敗之地,就必須使各環節和諧發展,不能存在瓶頸,任何一個環節的薄弱與落后都會導致整個企業整體競爭力的下降。因此,企業應采取外包的方式將最短的木板交給其他企業來制造,提高木板的高度,從而提升木桶容量,增強企業實力。

三、結束語

綜上所述,作為企業的一種經營戰略和管理模式,外包可以削減成本、簡化企業運作流程,使企業專門從事自己最擅長的工作,充分利用現有的資源,充分發揮比較優勢和核心競爭能力,同時減少交易中的不確定性和風險,從而實現企業利潤的最大化,實現企業的迅速發展。

參考文獻:

1、霍景東.服務外包:理論與經驗分析[J].國際貿易問題,2006(5).

2、金瑩.業務外包的理論解釋及其對比[J].江西金融職工大學學報,2007(6).

3、唐俊.有關外包的理論綜述及建議[J].科技情報開發與經濟,2008(7).

*本文屬安徽財經大學2008年基地招標課題(ACJD0804ZD)。

(作者簡介:徐冠宇,安徽財經大學經濟研究所助理研究員;徐松,安徽財經大學國際經濟貿易學院教授)