淺談一汽轎車公司平衡計分卡業(yè)績評價體系的設(shè)計思想

陶 菁

摘要:隨著中國加入世貿(mào),中國轎車行業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴(kuò)展了,為中國轎車行業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境,也為中國轎車行業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。平衡計分卡是適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營管理要求的綜合評價企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績的管理思想和工具,它對一汽轎車公司的業(yè)績評價系統(tǒng)的改善有著極其重要的作用。

關(guān)鍵詞:平衡計分卡;業(yè)績評價;一汽轎車公司

隨著中國加入世貿(mào),中國轎車行業(yè)的競爭在地域空間上已經(jīng)大大地擴(kuò)展了,為中國轎車行業(yè)營造了一個全球化競爭的環(huán)境,也為中國轎車行業(yè)的發(fā)展帶來廣闊的空間。平衡計分卡是適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)營管理要求的綜合評價企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)績的管理思想和工具,平衡計分卡采用衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素的方法,平衡計分卡的目標(biāo)及評價方法來源于企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略,這些目標(biāo)和評價方法從四個方面來考察企業(yè)的業(yè)績:財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長。它通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解,并轉(zhuǎn)化為可定量的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),使企業(yè)的經(jīng)營活動能夠緊密圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)開展。平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)與傳統(tǒng)的財務(wù)性業(yè)績評價系統(tǒng)最大的區(qū)別就在于它所具有的戰(zhàn)略性,有關(guān)戰(zhàn)略的制定、溝通、執(zhí)行和調(diào)整均可借助這個工具有效的完成,它提供了一個全面的衡量框架,一個能將公司實力、為客戶創(chuàng)造的價值和由此帶來的未來財務(wù)業(yè)績建立聯(lián)系的框架。平衡計分卡的作用在于衡量、轉(zhuǎn)換和管理。

一汽轎車公司推行平衡計分卡可以達(dá)到兩個目的:一是通過明確各部門職責(zé),將平衡計分卡業(yè)績評價指標(biāo)量身定做到每個部門的每個員工;二是將各部門的平衡計分卡執(zhí)行情況進(jìn)行評價,并最終匯總到公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo),為科學(xué)地管理公司的經(jīng)營活動,準(zhǔn)確地把握公司的未來發(fā)展趨向提供決策參考依據(jù)。

一、堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向,效率優(yōu)先的原則

企業(yè)管理是一種戰(zhàn)略性管理,它必須以長期發(fā)展的眼光來看待業(yè)績評價,從而為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。它要求業(yè)績評價注重財務(wù)目標(biāo)與非財務(wù)目標(biāo)間的平衡,注重盈利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)間的均衡,注重長期利益與短期利益、整體利益與局部利益的關(guān)系。平衡計分卡的各個指標(biāo)的設(shè)置一定要能體現(xiàn)一汽轎車公司戰(zhàn)略的重點,在有限的計劃資源配置上,也要根據(jù)其對戰(zhàn)略的驅(qū)動分清主次、輕重、緩急。

二、堅持公正、公平、公開的原則

業(yè)績評價本身是主觀的行為,但主觀的行為必須以客觀的事實為依據(jù),只有這樣才能公正、公平。因此,公正、公平、公開是整個平衡計分卡實施過程的關(guān)鍵性原則。公平又分外部公平與內(nèi)部公平,外部公平是與同行業(yè)其他企業(yè)相比,一汽轎車公司所提供的激勵政策必須是有一定優(yōu)勢的。內(nèi)部公平是指公司在設(shè)計平衡計分卡時,一是要橫向公平,即公司所有部門之間的評價尺度應(yīng)該是一致的;二是要縱向公平,即在設(shè)計時應(yīng)考慮歷史因素和同行業(yè)的競爭水平,要考慮到市場的多變因素,必要時可適當(dāng)使用特殊政策,給予一定政策傾斜等,以此激發(fā)部門和員工的積極性。

三、堅持分層分類,逐層評價的原則

一汽轎車公司的業(yè)績評價是通過所有的部門乃至員工完成的,員工的業(yè)績評價驅(qū)動著部門的業(yè)績評價,而部門的業(yè)績評價又驅(qū)動著公司的業(yè)績評價。因此,如何通過管理下級員工業(yè)績評價來實現(xiàn)自身的業(yè)績是其管理職責(zé)履行好壞的重要評判標(biāo)準(zhǔn)。

基于公司的戰(zhàn)略,自上而下地分解、編制業(yè)績評價計劃。基于平衡計分卡的業(yè)績評價首先強(qiáng)調(diào)的是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)與集體和個人努力的承接。因此,首先應(yīng)當(dāng)根據(jù)一汽轎車公司的戰(zhàn)略編制公司的平衡計分卡與業(yè)績評價計劃,并將其層層分解至部門及員工個人,最終形成相互聯(lián)系、相互支持的業(yè)績評價計劃體系。

四、堅持從實際出發(fā),突出重點,量化評價的原則

在構(gòu)建一汽轎車公司平衡計分卡,進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)設(shè)定時,切忌面面俱到。應(yīng)當(dāng)突出那些最為關(guān)鍵的關(guān)注點,盡量選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與部門及崗位職責(zé)結(jié)合更緊密的指標(biāo),否則就會分散考評人的注意力,影響其將精力集中在最關(guān)鍵的業(yè)績指標(biāo)上。

五、堅持業(yè)績評價結(jié)果與薪酬分配、個人發(fā)展相結(jié)合的原則

員工是否接受引導(dǎo)的關(guān)鍵因素是能否將員工的個人利益與公司的整體利益實現(xiàn)有效的結(jié)合,當(dāng)這兩種利益關(guān)系沒有得到合理的結(jié)合時,員工的主觀能動性就不能夠得到有效的發(fā)揮。因此,實現(xiàn)業(yè)績評價結(jié)果與薪酬分配相結(jié)合的實質(zhì)是一個將員工個人利益與公司整體利益緊密結(jié)合的過程,通過利益的驅(qū)動,激勵員工主動朝著一汽轎車公司的戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。這是為了提高公司員工實現(xiàn)一汽轎車公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“愿力”,那么堅持業(yè)績評價結(jié)果與個人發(fā)展相結(jié)合則是為了提高公司員工實現(xiàn)一汽轎車公司戰(zhàn)略目標(biāo)的“能力”。在實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)中,“愿力”與“能力”都是不可缺少的,員工只有“能力”沒有“愿力”,其主觀能動性得不到有效的發(fā)揮,戰(zhàn)略目標(biāo)肯定無法實現(xiàn);而只有“愿力”沒有“能力”,則員工在實際工作中只能是力不從心,無法履行自己應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。因此,在平衡計分卡業(yè)績評價系統(tǒng)構(gòu)建活動中堅持業(yè)績評價與個人發(fā)展相結(jié)合,強(qiáng)調(diào)員工能力的提升。

參考文獻(xiàn):

1、胡玉明.高級管理會計[M].廈門大學(xué)出版社,2005.

2、湯谷良.高級財務(wù)管理[M].中信出版社,2006.

(作者單位:長春職業(yè)技術(shù)學(xué)院)