我國家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展影響因素研究

丁新新

摘 要:我國的家族企業(yè)在改革開放之后經(jīng)過幾十年的發(fā)展已經(jīng)成為國民經(jīng)濟中的重要力量,然而家族企業(yè)發(fā)展至今仍面臨許多問題,其中可持續(xù)發(fā)展已經(jīng)成為一個重大問題。分析了影響家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素,并提出了相應(yīng)的對策。

關(guān)鍵詞:家族企業(yè);可持續(xù)發(fā)展;影響因素

中圖分類號:F276.5文獻標識碼:A文章編號:16723198(2009)22000502お

1 我國家族企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

到目前為止家族企業(yè)的定義還沒有統(tǒng)一的標準,但總體上來說家族企業(yè)作為一種企業(yè)組織形式是指以家族血緣關(guān)系為紐帶,以家族利益為目標,由家族成員對企業(yè)擁有大部分所有權(quán)和實際經(jīng)營權(quán)的企業(yè)。我國家族企業(yè)的發(fā)展是有一定歷史淵源的,最早可以追溯到明清時期,從今天的眾多“老字號”我們也可以略見一斑。然而中國家族企業(yè)真正的發(fā)展也就是在改革開放之后,經(jīng)過幾十年的發(fā)展,已經(jīng)成為國民經(jīng)濟中一股重要的力量。

1.1 數(shù)量不斷增多,規(guī)模不斷壯大

我國私營企業(yè)的單位數(shù)、就業(yè)人員、實收資本和營業(yè)收入四個指標都有高速增長,達到了相當可觀的規(guī)模。這些都可以從國家普查數(shù)據(jù)中的以驗證。私營企業(yè)中家族企業(yè)占到很大的比重,因此我們可以判斷我國家族企業(yè)的發(fā)展勢頭強勁,企業(yè)規(guī)模也在不斷壯大。

1.2 大部分家族企業(yè)處于第二產(chǎn)業(yè),向第三產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展で魘萍憂

我國私營經(jīng)濟的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化的總的趨勢是,第二產(chǎn)業(yè)的比重正在逐步降低,第三產(chǎn)業(yè)的比重在穩(wěn)步上升,但第三產(chǎn)業(yè)還未到達占據(jù)主導(dǎo)地位的程度。究其原因,一為目前第一、第二次產(chǎn)業(yè)的發(fā)展不夠充分,尚沒有形成對第三產(chǎn)業(yè)的巨大市場需求,也沒有能對第三產(chǎn)業(yè)提供強大的技術(shù)和資金支持;二為我國目前第三產(chǎn)業(yè)中存在著很大的行業(yè)進入障礙,家族企業(yè)只能進入某些傳統(tǒng)的行業(yè),如零售業(yè)、餐飲業(yè)、社會服務(wù)業(yè)等,而其它一些更具現(xiàn)代意義的產(chǎn)業(yè),如通訊業(yè)、航空運輸業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)等則很難進入。

1.3 主要組織形式為私營有限責任公司

目前我國的家族企業(yè)主要有四種組織形式:私營獨資企業(yè)、私營合伙企業(yè)、私營有限責任公司、私營股份有限公司。其中私營有限責任公司是我國家族企業(yè)的主要組織形式。其企業(yè)單位數(shù)、就業(yè)人數(shù)、實收資本、營業(yè)收入四個指標均為各類型家族企業(yè)之首。獨資企業(yè)是我國家族企業(yè)最早的組織形式,因為其自身的局限,雖然其絕對數(shù)量在增加,但其在家族企業(yè)各項經(jīng)濟指標中的比重卻在降低。私營合伙企業(yè)的數(shù)量較少,比重較小。由于合伙企業(yè)自身的缺陷,估計在今后的幾年中,其數(shù)量不會大量的增加,其比重會還會進一步下降。私營股份有限公司數(shù)量最少,比重最小。但由于股份有限公司在制度安排上的優(yōu)越性,在今后幾年中,我國私營股份公司的數(shù)量將會快速增加,在家族企業(yè)中的比重也會快速提高,成為我國大型家族企業(yè)的主要組織形式。

1.4 家族企業(yè)分布不均,東部最為集中

我國的家族企業(yè)最先在東南沿海地區(qū)萌發(fā)并成長然后壯大起來的,這些地方自古以來都是最具有經(jīng)濟活力的,家族企業(yè)在東部的發(fā)展已經(jīng)具有相當?shù)囊?guī)模,由沿海到內(nèi)地、由東南向西北成扇面逐步推進。

2 我國家族企業(yè)發(fā)展面臨的問題

2.1 家族制度創(chuàng)新問題

目前,我國絕大多數(shù)私營企業(yè)是家族企業(yè),家族制度在發(fā)展早期有其歷史的必然性。因為這種制度使得企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)較為簡單,管理層次極少,成員間信任程度高,企業(yè)內(nèi)部合作能力強,經(jīng)營效率高,在創(chuàng)業(yè)初期,家族企業(yè)具有其它組織形式所無法比擬的優(yōu)勢。然而隨著企業(yè)發(fā)展,這些積極因素已經(jīng)不能夠適應(yīng)多變的市場和企業(yè),逐步轉(zhuǎn)變成為消極因素,血緣關(guān)系、親緣關(guān)系、地緣關(guān)系以及由此所產(chǎn)生的一系列家族企業(yè)特征,已經(jīng)很大地制約了家族企業(yè)的發(fā)展。家族制度創(chuàng)新已經(jīng)勢在必行。

2.2 家族企業(yè)文化的缺失

家族企業(yè)的經(jīng)營者對企業(yè)文化的認識是比較膚淺和模糊的,即使一些家族企業(yè)推行了企業(yè)文化管理,也仍然處于自發(fā)管理階段。諸多家族企業(yè)是“家長式”文化,是業(yè)主長期自發(fā)形成的價值理念體系,與現(xiàn)代企業(yè)文化相差甚遠。家族企業(yè)經(jīng)常以“五緣文化”為基礎(chǔ),即所謂的親緣、業(yè)緣、地緣、神緣、物緣。換句話說,形成了以家族血緣、鄰里鄉(xiāng)黨、同學(xué)同行、宗教信仰和物質(zhì)媒介等為紐帶所結(jié)合成的社會人際關(guān)系。這種排它的文化將高新技術(shù)拒之門外,企業(yè)的產(chǎn)品落后于時代;將優(yōu)秀人才拒之門外,失去了人力資源優(yōu)勢;將外部大量的資金拒之門外,限制了企業(yè)的發(fā)展,最終使得家族企業(yè)缺乏凝聚力和強有力的文化支撐。

2.3 家族企業(yè)人力資源管理面臨瓶頸問題

在我國家族企業(yè)發(fā)展過程中,大部分企業(yè)規(guī)模較小,而且過早地夭折,其中一個關(guān)鍵的因素是管理滯后,尤其是在人力資源管理上,由于家族企業(yè)自身的特點和約束,面臨嚴重的人力資源發(fā)展瓶頸。家族企業(yè)在人力資源配置上不能擺脫管理者以家族為重的局限。家族企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)出現(xiàn)對外的自我封閉性。血緣、地緣、親緣關(guān)系依然是我國家族企業(yè)獲得人力資源的主要方式,企業(yè)主一般按照關(guān)系、忠誠度、才能等標準依次將員工分為親疏不等的類別,采取內(nèi)外有別的評判標準。家族管理任人唯親,家族人員占據(jù)家族企業(yè)高中層決策地位。家族企業(yè)內(nèi)裙帶關(guān)系嚴重,在很大程度上阻礙了家族外的優(yōu)秀人才進入企業(yè)。隨意性的人事安排,導(dǎo)致企業(yè)人力資源危機頻繁,抑制了家族企業(yè)的活力。在家族企業(yè)中,對員工的激勵手段主要為物質(zhì)刺激形式,忽視了人才激勵的多樣性和層次性。員工培訓(xùn)是企業(yè)投資中收益最大、風(fēng)險最小的戰(zhàn)略性投資,也是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段。可許多家族企業(yè)在發(fā)展存在嚴重的投機心理和短期行為,他們認為人才培養(yǎng)的成本大于直接招聘的成本,因此重視人才的直接獲取,忽視企業(yè)內(nèi)部人力資源開發(fā)和培養(yǎng),使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展后勁不足。許多家族企業(yè)并未形成與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的員工培訓(xùn)機制,把員工培訓(xùn)視為負擔,不愿意承擔人才投資的成本和人力資源投資風(fēng)險。大多數(shù)家族企業(yè)是“家族制”管理模式,家族成員幾乎壟斷了企業(yè)的最高權(quán)利,限制了非家族成員的發(fā)展空間。

2.4 代際傳承問題

我國的家族企業(yè)是在市場經(jīng)濟體制不完善的情況下,依靠企業(yè)主刻苦工作,堅忍不拔,機敏靈活而發(fā)展起來的。但在家族企業(yè)的代際傳遞和可持續(xù)發(fā)展方面,卻成了這些企業(yè)的隱痛。目前,家族企業(yè)都面臨著老一輩創(chuàng)業(yè)者對下一輩的權(quán)利交接問題。家族企業(yè)準備將權(quán)力從上一代傳給下一代之際,正值其最容易受傷的時候。和評論界一直以來極力提倡的“現(xiàn)代企業(yè)制度”相悖,大多家族企業(yè)主選擇自己的子女作為接班人。但是不管是國外還是國內(nèi),都流行這么一個說法:家族企業(yè)是一代創(chuàng)業(yè),二代守業(yè),三代衰敗。美國布魯克林得家族企業(yè)學(xué)院的研究發(fā)現(xiàn),約有70%的家族企業(yè)沒有能傳到第二代,88%沒有能傳到第三代,僅有3%的家族企業(yè)在第四代及以后仍在經(jīng)營。因此,對家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展來說,最大的危機就是“代際傳遞”危機。

3 家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的對策

3.1 建立現(xiàn)代家族企業(yè)制度

首先,要大力引進現(xiàn)代企業(yè)的管理理念,并結(jié)合企業(yè)自身實際情況,建立科學(xué)合理的企業(yè)管理制度與財務(wù)管理制度,實現(xiàn)從“家族式”管理向?qū)I(yè)化的管理轉(zhuǎn)變。其次,重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)早期,實行高度集中的決策機制是為了適應(yīng)了當時企業(yè)規(guī)模小、能敏銳把握市場的需要。但是在信息化時代和社會分工的日益擴大的今天以及企業(yè)生存環(huán)境的多變的現(xiàn)在,如果仍然實行這樣的企業(yè)組織結(jié)構(gòu),家族企業(yè)必將在市場競爭中處于劣勢,因此家族企業(yè)要重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。最后,要建立企業(yè)科學(xué)的控制體系。有效合理的控制體系是企業(yè)健康高速運轉(zhuǎn)的重要保證。

3.2 加強企業(yè)文化管理

首先要創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化。要打破家族文化“先家族后企業(yè)”的觀念,平等對待家族內(nèi)部員工與家族外部員工,創(chuàng)建以人為本的“家”的企業(yè)文化,讓企業(yè)內(nèi)部的各種力量實現(xiàn)自我價值的愿望,匯集到共同的方向上來,讓企業(yè)產(chǎn)生一種向心力和凝聚作用,使企業(yè)員工產(chǎn)有歸屬感,愿意與企業(yè)同甘共苦。其次要使企業(yè)文化和家族文化互相融合。企業(yè)文化與家族文化的融合是指不論是企業(yè)成員還是家族成員,都要進行兩方面的角色轉(zhuǎn)換,作為家族成員,情是自然的,要強調(diào)的是成員行事的理性,即為情不可以凌駕于法理之上;而作為企業(yè)成員,堅持企業(yè)的制度也是必須的,同時要維護好各方的利益,義有所托。

3.3 優(yōu)化家族企業(yè)人力資源管理

家族企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就必須優(yōu)化人力資源管理,為家族企業(yè)的發(fā)展提供強有力的保障。首先要突破人才家族化的屏障,建立現(xiàn)代化的企業(yè)制度。家族企業(yè)發(fā)展壯大后,管理跨度、管理層次等方面都出現(xiàn)了一定程度的困難,需要引入現(xiàn)代管理,建立現(xiàn)代企業(yè)制度,讓市場來選擇職業(yè)經(jīng)理人和員工。同時要完善人力資源招聘機制,任人唯賢,而不是任人唯親。其次要樹立正確的人才觀念,合理使用人才。一個企業(yè)的順利運行和可持續(xù)發(fā)展需要多層次、多類別的人才。家族企業(yè)要樹立全面的人才觀,由制度上建立起完整的人才體系,更有針對性地招攬企業(yè)切實需要的適用人才。再次要建立多樣化、科學(xué)的激勵機制。建立科學(xué)合理的薪酬體系。家族企業(yè)要根據(jù)本企業(yè)的實際情況建立一套行之有效的對內(nèi)部具有公正性、對外具有競爭性、對個人具有激勵性的薪酬體系。建立和完善福利保障制度,增加員工的安全感。最后要建立科學(xué)的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系。人力資源是一種“易耗型資源”,要不斷地開發(fā)才能適應(yīng)競爭的要求,培訓(xùn)的目的就是防止人才折舊。建立適合本企業(yè)特點的培訓(xùn)體系是保證家族企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和員工隊伍穩(wěn)定的關(guān)鍵。

3.4 控制好代際傳承

首先要完善家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。明晰的家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系會使企業(yè)在管理中和權(quán)力傳承較少受到血緣關(guān)系的影響。我國家族企業(yè)可借鑒國外的思路,在企業(yè)成立初期,就建立起企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和財產(chǎn)繼承制度,避免后期出現(xiàn)內(nèi)部糾紛。其次要重視家族企業(yè)文化對繼任者的熏陶。家族企業(yè)文化不同于其它形態(tài)企業(yè)文化的關(guān)鍵在于它不僅體現(xiàn)了企業(yè)的追求,同時體現(xiàn)了家族的精神核心,也是企業(yè)創(chuàng)始者多年精神財富的積淀。家族企業(yè)代際傳承不僅是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的更替,更是企業(yè)文化的延續(xù)。最后要規(guī)范家族企業(yè)接班制度。規(guī)范的接班制度,可以降低代際傳承失敗的可能性,可以幫助企業(yè)實現(xiàn)家族企業(yè)持續(xù)發(fā)展過程中關(guān)鍵的一步。

綜上所述,要實現(xiàn)家族企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,必須克服家族企業(yè)在制度、文化、人力資源及待機傳承方面的障礙,由傳統(tǒng)家族企業(yè)制度向現(xiàn)代家族企業(yè)制度過渡,必須把家族企業(yè)制度和現(xiàn)代企業(yè)制度有機的結(jié)合起來,既要繼承家族企業(yè)制傳統(tǒng)特色,又要發(fā)揮現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)越性。

參考文獻

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作者簡介:

張群(1982-),男,福建閩清人,福州大學(xué)管理學(xué)院數(shù)量經(jīng)濟學(xué)專業(yè)2007級碩士研究生,研究方向為數(shù)理金融與金融計量;

鄒輝文(1959-),男,江西崇仁人,博士生導(dǎo)師,福州大學(xué)管理學(xué)院教授,研究方向為金融市場與投資理論。