論資源在電視媒體企業發展中的作用

曾恩瑜

摘 要：在香港這個彈丸之地上，香港無線電視臺（無線）與亞洲電視臺（亞視）兩家電視媒體已競爭了將近半個世紀，在輪番交戰后無線以出色的原創電視劇奠定了市場基礎，實現了一臺獨大。文章分析了兩家電視臺的競爭史，從SWOT分析引出資源在競爭中的重要性；從資源的角度論證重視資源的開發與利用能促進電視媒體企業的發展；從營銷的角度說明資源優勢可以轉化成品牌的樹立，幫助企業突破競爭僵局，處于有利的競爭地位；探討了無線電視臺在新的市場條件下結合自身資源優勢的未來發展戰略。

關鍵詞：競爭史 資源 品牌 未來發展

中圖分類號：G22 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）06-048-02

一、無線與亞視競爭的四十二載

1.兩臺競爭簡介。亞洲電視臺前身是1957年5月29日成立的“麗的映聲”，它是香港第一家電視臺，也是全球第一家中文電視臺。麗的映聲早期以收費有線廣播形式經營，成立初期向每個用戶收取25港元的月費，這在當時是相當昂貴的，屬于當時香港上流社會的奢侈品。1973年起改為無線免費廣播，更名為“麗的電視”。1982年9月24日起，邱德根接手麗的，并更名為“亞洲電視臺”。1967年11月29日成立的香港無線電視臺開始就瞄準巨大的電視市場，提供免費電視節目，并逐漸形成了慣性收視，亞視在這點上晚了6年，失去了先機。

但是亞視并未就此退出競爭，在此后幾番與無線的較量中均有不俗表現，但終因各方面原因敗下陣來。亞視與無線的較量分為三個階段：第一階段（1979～1982年），1979年的武俠劇《天蠶變》、1980年再掀風暴的《大地恩情之情在珠江》、《驟雨中的陽光》是麗的接收了當時一個倒閉的免費電視臺“佳視”流出的大量電視精英后推出的幾部經典的電視劇，這些大動作成功打破了與無線的慣性收視差距，逼得到無線腰斬所有單元劇，推出經典電視劇《楚留香》、《千王之王》對陣，并促使了香港電視劇沿用至今的周一至周五每天播放劇集這一排陣的形成。盡管麗的表現可圈可點，但伴隨其在1980年代的三次易主，至1982年邱德根接手并更名為“亞洲電視”，麗的退出了歷史舞臺，也宣告無線在這一階段的勝利。第二階段（1989～1993年），1982至1989年無線憑借眾多明星占據絕對優勢，但1989年邱德根將大部分股權及管理權讓予林百欣、鄭裕彤后，林百欣開始重振亞視。亞視點中無線與藝人合約不規范這一死穴，大力從無線高薪挖角，一時間無線失去眾多功臣，亞視的《銀狐》、《戲王之王》等大放異彩，但是無線力挽狂瀾，憑借《大時代》等優秀劇集對陣亞視，期間兩家電視臺的爭奪為觀眾奉送了大量高質的電視劇。1998年林百欣因受賄罪被扣留，亞視也因人才的凋零在第二次交戰中敗給無線。第三階段（1999~2001年），亞視在1999年憑借《縱橫四?！贰ⅰ哆€珠格格》和《方世玉》向無線宣戰，這幾部劇的成功讓無線一時無力招架。2001年，亞視憑一個購自英國的游戲節目《百萬富翁》收視一路攀升，為了消除亞視的新一輪威脅，無線高價購回同類游戲節目《一筆out消》的版權，并派出金牌主持，逐步挫敗了亞視。自此之后，亞視終因人才不足徹底敗給了無線。

2008年金融危機，亞視又上演了人事動蕩風波，而無線在這種經濟形勢下全年毛利仍有2.38億港幣。兩臺的較量階段性又分高下。

2.SWOT分析法解析競爭結果。在無線與亞視四十二載的競爭中，無線目前以絕對的優勢占據了香港市場，針對無線所作的SWOT分析將說明為何無線能在輪番交戰中保持不敗。

從表1我們可以看出，無線最明顯的優勢就是擁有豐富的人力資源，包括藝員、編劇、導演等臺前幕后人員，這些優秀人才共同造就了無線優質的原創劇集，而高收視的電視劇又吸引了大量的廣告商。反觀亞視，雖然也有自己的人員供應體系，但是沒有無線完善和深入，開發力度不夠，憑借挖角和外購電視節目等手段不足以形成自己的核心競爭力。

二、資源——電視媒體企業的籌碼

上面我們提到了無線在人力資源方面的優勢，從資源的角度更全面地分析將發現，無線在娛樂產業多樣化、與內地媒體的溝通方面也略勝亞視一籌。

1.資源的性質。1984年沃納菲爾特在美國《戰略管理雜志》上發表了《企業資源學說》，他認為“資源可以包括任何可能被視為某一企業優勢或劣勢的東西，所以可別定義為與企業暫時相關聯的有形和無形資產”。無線的人力資源作為其優勢資源之一，充分體現了資源對媒體企業的作用。首先，無線的編劇。無線招收見習編劇，提供較為豐厚的底薪、良好的職業培訓和比較靈活的上升空間，從而籠絡了一大批有潛力的編劇。對于培養成功后單干的編劇，無線通過契約等方式保證了人員合理流動的底線，以防其流入對手臺。其次，無線的藝員。無線的藝員有四個主要來源，一是無線藝員班，二是香港小姐競選，三是下屬音樂公司，四是其他發掘方式。從這幾個途徑引進的藝員大多具備不錯的自身條件，再加上無線頻繁的電視劇演出的磨練，各方面實力都會得到更大提高。最后，無線的強大的幕后陣容，大到導演、監制，小至化妝師、燈光師、道具師等，無線均有充足的優秀人選。除了豐富的人力資源，無線在娛樂產業方面實現了多樣化，動畫制作公司、雜志社、音樂公司等領域的拓展，方便了無線獲得更多資源，使各領域相互支持。另外在獲取內地媒體資源方面，無線也很積極，首次和國內娛樂節目強手湖南電視臺合作的《舞動奇跡》取得了不錯的反響，與中央電視臺合拍了慶祝香港回歸十周年的大片《歲月風云》。內地媒體資源的獲得使得無線領先亞視邁向更廣闊的內地市場，為逐漸打進內地市場做好了鋪墊。無可復制的內部資源開發、培訓、利用體系的建立與完善，無可阻擋的內體媒體資源的獲取是亞視無可比擬的。亞視在資源這點上輸給了無線，沒有了競爭的籌碼，所以在輪番交戰后只能靠外購節目給予無線一點小刺激，難成大氣候。

2.資源的分類。參照兩種不同基礎研究之上的資源分類觀點，資源可以分為如下兩類：第一，財產性資源，是指那些與特定的和定義明確的資產相聯系的資源，通常是因為產權而占有這部分資源。它在環境穩定時能表現出優勢。無線擁有的財產性資源如與藝員的合同、電視廣播城TVB City和其內完善的設備等，能夠完全被無線控制，是亞視無法得到的資源，這部分資源在兩臺的競爭中讓無線獲得了一定的優勢。第二，知識性資源，是指以特殊技能的表現形式存在的資源，如開發能力、創新能力、合作能力。它在環境改變時優勢明顯。例如，創新能力能用于理解市場的需求，并提供適合的產品。2008年底的電視劇《珠光寶氣》充分體現了無線的創新能力，雖然還是一貫的家族、豪門劇，但是憑借浩大的明星陣容和深入的廣告開發，在經濟不景氣的時候依然創造了巨額的廣告收入。

從資源的性質和分類兩個基本角度的分析再次論證了資源在電視媒體競爭中的重要性，亞視積弱多時，在資源方面落后無線一大截的它要發起反攻并非那么容易了。

三、資源優勢成就品牌

資源優勢帶給企業的利益之一是有助于企業品牌的形成。因為首先，企業擁有的優勢資源是其他企業難以復制模仿和獲得的，這是一企業區別于另一個企業的標志之一，是企業的名片，構成了品牌形成的基礎；其次，擁有優勢資源意味著企業可以憑借這一獨特的資源創造價值，而且這種價值的產生大部分源于這種資源，這就使得企業在優勢資源下提供的產品能夠區別于其他企業的產品，加之以營銷成就構成了品牌形成的動力；最后，企業提供的這種獨特由資源生產的產品不易被其他企業替代，并且是市場所需要和認可的，就形成了企業品牌。

媒體品牌作為媒體的無形資產，它是媒體實力的代表，也是文化、形象的縮寫，既然優勢資源能夠成就企業的品牌，那么充分營銷企業的優勢資源就能形成和強化品牌質量，利用品牌創造價值。

以無線手中握有的大量人力資源為例，無線憑借這一優勢資源創造了大量了優質高收視的電視劇，高收視意味著更多人在接收電視訊息，而觀眾的眼球正是各廣告商的目標，于是大量的廣告商被無線所吸引，即眾多知名藝員——高收視電視劇——高覆蓋宣傳，廣告商們看重的是擁有強大宣傳能力的無線這一品牌。

無線充分挖掘廣告潛力表現在：每年的6月份無線開始召開第二年的電視劇構想會議，構想獲得通過的電視劇會讓當紅演員拍攝2～3分鐘的片花，這樣的片花除了用于預告還會用于在年底的招商大會上向廣告商推廣，告訴他們第二年無線將主要制作這些電視劇，以不可阻擋的明星效應吸引廣告客戶。無線利用節目冠名、節目贊助、節目冠名預告、資訊時間冠名等各種方式，深化和細分廣告資源，追求利潤最大化。事實證明無線通過營銷優勢資源成就了自己的品牌。

亞視并非沒有自己的優勢，前幾年亞視不乏優秀的臺前幕后人員，但是它缺少充分的挖掘，沒有后續的能量供給，也就不能形成獨特的優勢并獲得價值。

四、展望無線未來——優化資源配置

上面的分析論證了資源在電視媒體企業發展中的重要作用，雖然無線電視臺在資源方面優勢明顯，但是不可否認收費電視、互聯網等雖不至于動搖其地位但也產生了不小的沖擊。無線2008年新開了TVB J2,TVB HD,TVB互動資訊三條免費頻道，帶來了成本壓力，但是對收入的貢獻暫時還不明顯……這些都警示無線應該重視資源優化配置，在拉開戰線的同時把資源投到最有效的領域中去。

我們用波士頓矩陣模型探討無線如何進行資源配置：

圖中，縱坐標代表市場增長率，表示該業務的銷售量或銷售額的年增長率，市場成長率超過10％就是高速增長。橫坐標代表相對市場占有率，表示該業務相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業在相關市場上的實力，比如分界線1.O表示企業的銷售量與大競爭對手銷售量相當。圖中四個象限代表四個不同的業務塊。

屬于現金牛的業務市場增長率不高，但具有很強的市場競爭力，維持較高的相對市場份額，能夠帶來大量的現金收入，無線生產的電視劇則屬于這一類，目前單頻道翡翠臺的電視劇收視份額已經達80%以上。

明星類業務高速成長，有較高的相對市場份額和市場增長率，有很好的現金收入，但為了保持競爭上的優勢，企業依然要投入大量的資金等經營資源，這類以后將可能成為企業的現金牛。比如無線下屬的音樂公司和內地影視公司，它們是深入挖掘娛樂內容的體現。無線下屬音樂公司除發展有實力的職業歌手還會為演而優則唱的藝員提供進入音樂領域的機會，這些藝員之前在電視劇積攢的人氣對其唱歌事業有很大幫助，也讓無線獲利不菲。無線旗下的上海天視文化傳播公司制作國產劇集和資訊節目，推出過《鐵齒銅牙紀曉嵐》等優秀的片子，以后可能作為無線逐漸進入內地市場的媒介。

問題類業務市場增長率高，但相對市場份額小，其發展存在一定不確定性，可能成為明星類業務，也可能淪為瘦狗業務。無線2008年新增設的3條免費頻道，因觀眾電視設備限制等原因，給無線的成本帶來壓力，但短期內盈利不明確。

瘦狗類業務相對市場份額和增長率均低，沒有競爭能力，繼續投入資源只會浪費，應該考慮退出。無線目前較少瘦狗類蠶食利潤的業務。

通過波土頓矩陣的分析可以得出下面的結論：無線應該維持電視劇這個現金牛業務，堅持電視劇臺前幕后人才的培養與傳承，謹記亞視人才凋零的教訓；對于音樂公司和內地影視公司等明星業務應該給予特別的關注，他們是無線娛樂產業內容挖掘的延伸，對于無線的全面和未來發展很重要；新設頻道等問題業務則需要謹慎決策，做好充分的市場情況調查，及時了解它們在觀眾中的反響。

五、結論

分析文中的兩家電視臺時以他們在人力資源方面的差距為主線，再結合其他的資源進行剖析，這與電視媒體企業的特殊性有關。以上的分析、論證和探討，體現了資源在電視媒體企業發展中的重要作用，以香港典型的兩家電視臺為例，無線以人力資源方面的優勢為主力，實現了娛樂產業內容的多樣化，在香港市場上打敗了亞視，一臺獨大。

電視媒體企業要把握的資源除了優秀的人力資源外還包括良好的外部關系資源、業務拓展資源等，這是電視媒體企業探求進一步發展的籌碼，文中無線的全面發展給自身帶來了更多機會和空間就正是豐富的資源造就的。

亞視的落后警示電視媒體企業重視資源的作用，依靠外界幫助不能形成自己的核心競爭力，反而會因沒有及時意識到自己的不足而失去發展機遇。因此電視媒體企業應該重新審視自身資源，利用好資源，進行資源的優化配置，產生更大的效益。

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（作者單位：中國政法大學商學院2006級工商管理專業 北京 102249）

（責編：芝榮）