對深化高校后勤服務社會化改革的思考

譚亞偉

摘 要：隨著我國高等教育事業的不斷發展，高校后勤社會化改革面臨新的形勢，必須加大改革力度，加快改革步伐，實現后勤服務社會化改革的最終目標。

關鍵詞：高校 后勤服務社會化 改革

中圖分類號:G474 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)06-095-02

一、高校后勤服務社會化的特征及其內涵

后勤服務社會化是指通過分流將高校后勤服務納入社會主義市場經濟體制，建立由政府主導、社會為主、高校選擇、辦學需要的市場化服務體系，使傳統上由學校直接承擔的教學、科研的后勤保障和師生的生活服務，逐步與教學、科研工作分離，發展成為獨立的新興高校后勤產業。

作為市場化的產業實體，它具備企業的所有特征之外，還具有其獨有的公益性和福利性的特征。它的公益性，是由任何一個國家都把教育定位在一項重要的公益性事業的基礎之上所決定的。也就是說，高校后勤和后勤企業已經超出嚴格意義上的投入與產出，應是整個國家政治、經濟、文化、社會穩定與發展乃至安全保障的一種戰略性的代價投入和獲益。福利性，這是教育屬性和中國社會主義屬性本質的體現，也是由當前所處的社會主義初級階段的特征以及國情校情實際所決定的。

高校后勤服務社會化的內涵可包括五個方面：商品交換代替供給制，變無償的福利服務為有償收費服務；以專業化、集約化、社會化大生產代替封閉式的自給自足的小生產和“小社會”；以資產多元化代替全民一元化；勞務制度、物資供應市場化；后勤服務企業發展為行業化、社區化、社會化的服務于教育的后勤保障體系。

高校后勤社會化的實質是適應市場經濟體制的后勤服務的社會化，是基于對中國具體國情和中國高等教育實際情況的考慮的社會化。也就是在高校后勤改革過程中，要使高校后勤服務工作經歷一個“化出去”和“化進來”的變化。所謂“化出去”就是把現在高校自己舉辦的后勤服務職能從學校剝離，交給社會去辦，或是用社會化的辦法去辦。所謂“化進來”就是要把社會上可用的資源、手段、機制和模式，引入高校后勤工作。通過這“兩化”徹底改變當前高校存在的“小而全”的辦后勤模式，減輕學校負擔，提高辦學效益。鑒于高校這塊培養青年人才的集散地，易于引發不安全因素，為保證高校的穩定，高校后勤服務社會化必須服務于教育。因此，高校后勤服務社會化就是以市場機制改造高校后勤服務組織為現代后勤企業，使其符合市場經濟規律，以經濟利益和社會效益最大化為其理財目標。

二、高校后勤服務社會化改革中存在的問題

高校后勤服務社會化改革過程中，還存在著諸多問題。

1.改革步伐相對滯后，后勤運行效率低。由于大多數高校后勤從學校事業體系中分離出來以后，對今后的發展道路及改革的具體目標尚不明確，后勤實體的法律地位沒有確立，后勤服務產品的性質也不明了，因此后勤社會化改革處于兩難境地，改革的步伐相對滯緩。同時，后勤服務市場尚未建立健全，市場在后勤資源配置中發揮作用的程度還十分有限，絕大多數高校的改革還只局限于后勤設施的建設和校內后勤資源的整合，而校外大量優質后勤服務資源卻沒有得到利用。一校一戶辦后勤，難以實現專業化、集約化，不但后勤的運行效率低、成本高，服務質量與現代化水平也存在著較大差距。

2.新體制主導地位還未確立。高校后勤正處在由事業單位向企業體制的轉化過程中，計劃經濟和事業管理的舊模式、舊框架還在發生作用，市場經濟和企業運營的新體制、新機制初步建立，比較脆弱，優勢尚難占主導地位，而且兩種力量相互影響、相互制約。

3.學校承擔著辦企業的風險。后勤實體在一定程度上實現了獨立核算、自主經營，但絕大多數后勤服務實體尚未注冊為獨立法人企業，真正脫離學校。注冊的后勤服務實體也多數屬于學校獨資企業。后勤服務實體要經營、要發展，就必然有風險，目前情況下，一切經營管理和投資上的風險依然由學校承擔。

4.公益性要求與企業贏利性難兩全。作為市場的經營者，高校后勤服務實體（企業）自然要以符合市場經濟價值規律的方式提供服務產品。其以贏利為目的，追求利潤最大化進行全成本核算，服務價格隨行就市的企業行為無可厚非。與此同時，高校后勤體現公益性，不是一個產品經濟理論的問題，而是涉及維護學校穩定大局的社會政治問題和實現教育公平、保護貧困地區和弱勢群體家庭學生接受高等教育權利的教育政策問題。因此，在追求利潤的最大化與體現公益性、由誰來體現公益性、怎樣承擔等方面很難兩全其美。

5.管理不當易引發不穩定因素。高校后勤服務產品的消費對象是作為身心發展處于“準社會人”階段的大學生和屬于社會高級知識分子群體的高校教師，其學習、工作與生活的內容與方式相對固化，對生活質量要求較高而處理個人生活問題的時間有限、能力相對較弱，對后勤服務的某些方面，如安全、效率、費用、個人私密空間等比較敏感，有著特殊的要求。學校自辦后勤是服務的提供方，師生員工接受服務是被服務方，雙方之間存在著對立統一的矛盾關系，這是造成不穩定問題的根本原因。由于師生員工還存在著福利觀念，且隨著我國社會經濟的發展，對服務質量和價格的要求逐步提高，而后勤運行效率低，質量和價格難以滿足需求，選擇優質服務的機制又未建立起來，因此服務管理中的漏洞和不足隨時都有可能引發師生員工對校方的不滿情緒，并有可能造成不穩定問題。

三、深化高校后勤服務社會化改革的對策

面對阻礙改革的諸多障礙，如何才能落實好教育部提出的改革任務，有效推進改革，是當前必須認真思考的一個十分重要的問題。

1.改革管理體制。管理體制改革最核心的問題是產權問題，推行“后勤股份制公司”運行模式，則可以較好地解決產權歸屬問題，使政府、學校和后勤部門有一定的積極性。后勤股份制公司實行董事會領導下的總經理負責制。公司與學校的關系是公司與第一大股東的關系。公司和內部各中心是無級別單位，公司各級負責人的職級與現職不對應。公司和各中心設黨總支和黨支部。為適應專業化、市場化、產業化的要求，集中力量，形成合力，使后勤資源得到優化配置，形成大服務、大市場、大生產、大經營、大后勤的聯合體。后勤股份制公司應實行5個“集中”，即財務集中管理、物質集中采購、生產規模集中、設備集中使用和市場集中利用。通過集中，做到優勢互補，資源共用，利益共享，風險共擔。

2.改革人事管理制度，實行人本管理，調動廣大后勤職工的積極性和創造性。以改革為動力，轉變內部運行機制。內部運行機制改革主要有人事管理、財務管理、物資管理、資產管理、監控管理和制定新型分配制度。其中改革的重點是改革人事、分配制度，打破分配上的“大鍋飯”，以效益來定收入，建立獎優罰劣的分配機制。推行“雙向選擇，競爭上崗”的就業制度，逐步形成“崗位不是靠領導安排，而是靠自己努力爭取”的新就業觀念，使職工充分認識到“今天不敬業，明天就會失業”，“今天不努力工作，明天就要努力去找工作”，從而使他們愛崗敬業，積極工作，充分發揮自己的聰明才智。要狠抓管理，從嚴管理。事事有制度，人人有約束，是內部管理的核心，是提高效益，增強內部凝聚力、戰斗力的根本保證。在分配制度改革方面，要建立和完善檢查與考核制度，使檢查與考核工作經常化、制度化、規范化，保證各項規章制度落到實處。建立競爭型崗位職能工資制，使后勤集團職工的工資水平與崗位、能力、業績、企業社會效益和經濟效益密切掛鉤，形成有效的激勵機制，鼓勵先進，獎勤罰懶。

3.建立現代企業的財務管理制度。必須按照高校后勤集團公司的特點建立新的財務管理體制。一是大力加強制度建設。集團公司財務部組建后，要根據高校后勤集團公司的特點，著手建立、健全各項財務管理制度，以制度強化對會計人員的管理，規范會計行為，加強財務監督，以一套完整的制度構成新模式的運行機制。二是在后勤集團公司財務部建立內部銀行，強化集團公司總體資金調控力度，集團下屬各單位所有銀行貸款、對外抵押擔保及投資項目均經集團公司內部銀行辦理。三是對半獨立核算的經濟實體（純服務部門）的財務實行集中管理。四是對獨立核算的下屬企業實行會計派駐制。五是發展網絡管理，建立后勤集團公司數據庫。

4.抓好學生食堂和學生公寓這兩個重點。學生食堂和公寓更直接關系到學生的切身利益，最易引發不穩定問題，在全面推進改革的過程中，應重點抓好這兩方面工作。要通過新的機制，加快硬件建設，完善軟件管理，切實為學生提供較好的學習和生活條件。主動引進社會力量合作建學生公寓，充分利用現有資源，吸納企業投資、銀行貸款等社會資金，形成多元化的投資渠道，加快學生公寓及教師公寓的建設進程。實行學生公寓社會化管理模式。為了使學校領導擺脫繁忙的后勤事務，使后勤工作社會化，提高學生公寓的管理水平和服務質量，把新建的學生公寓委托專業公司進行管理，實行學生輔導員參與和公寓社會化管理結合的新型物業管理。

5.由政府（或通過學校）的作為來體現后勤服務的公益性。企業要生存、要發展，沒有利潤就沒有積極性，缺少了企業的積極性新機制就無法建立。因此，在后勤市場運行中，不應強令企業賠本經營，必須給企業留有合理的利潤空間。“公益性”，只能通過國家和學校的優惠政策和投入來實現。體現的方式或途徑主要有兩條：一是補貼服務產品供應方，降低其生產經營成本，并要求其讓利給消費者。如政府（學校）對固定資產的投入，并且“零租賃”或低價租賃給經營者；對提供后勤服務的經營者實行稅費減免政策；對餐飲、住宿等大宗、主要的服務項目給予部分能源補貼等等。從學校分離出來的后勤實體，在人財物等資源方面為學校解決歷史遺留問題，對此政府（學校）應當給予適當補償。值得注意的是要將學校為解決遺留問題對老職工的補貼與體現公益性的補貼區分開來，并核算清楚。二是直接補貼給消費者，即給師生在校園的服務消費予以一定的經濟資助或福利補貼。

6.要選擇適合本校的改革途徑。改革的最終目標是一致的，但實現途徑可以不同，各高校應根據自身的情況，選擇簡便有效的辦法。例如，多數高校成立的后勤服務實體，為高校進行后勤服務社會化進行了有益的探索。還有的在嘗試建立跨區域性大后勤集團的管理模式，打破“一校一戶辦后勤，校校后勤辦社會”的舊體制，走專業化服務、規模性經營、現代化管理的路子，實行后勤資源共享，優勢互補，降低服務成本，創造規模效益。如北京郵電大學、清華大學、北京師范大學、北京航空航天大學、北京交通大學等高校正在聯合籌建“北京恒通高校熱力工作公司”，就是實行大后勤集團經營管理的一種很好的嘗試。至于采用什么樣的模式要根據自己學校的實際情況，采用最合適的模式來實現后勤服務社會化的目標。

參考文獻：

1.朱仁華.高校后勤服務社會化管理模式研究[J].中國經濟與管理科學，2008(6)

2.黃永勝.高校后勤服務社會化戰略實施研究[J].中共山西省委黨校學報,2006(4)

3.盛裕良.高校后勤社會化改革回顧與前瞻[J].教育發展研究,2005(11)

（作者單位：湖南對外經濟貿易職業學院 湖南長沙 410114）

（責編：賈偉）