建筑施工企業(yè)面臨的現(xiàn)狀及相關(guān)多元化對策

劉建勇

摘 要：商業(yè)環(huán)境始終在變化，而經(jīng)濟全球化的浪潮加劇了商業(yè)環(huán)境變化的復(fù)雜性。對于我國建筑施工企業(yè)而言，要在復(fù)雜的變化面前理清思路、抓住重點。文章對我國建筑施工企業(yè)的現(xiàn)狀進行了分析，并明確提出關(guān)乎我國建筑施工企業(yè)長遠發(fā)展及提高核心競爭力的相關(guān)多元化對策。

關(guān)鍵詞：環(huán)境 變化 現(xiàn)狀 相關(guān)多元化 對策

中圖分類號：F285 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2009）06-274-02

商業(yè)環(huán)境始終處于不斷的改變之中，總是舊的平衡被打破，新的平衡產(chǎn)生，那些缺乏反應(yīng)能力和不能有效應(yīng)對環(huán)境變化的企業(yè)將會在變化中失去生存能力。近年來，隨著市場經(jīng)濟的完善和發(fā)展，特別是我國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟接軌后，為我國建筑施工行業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)。作為建筑施工企業(yè)，應(yīng)具有對市場環(huán)境變化的高度敏銳性，必須在關(guān)鍵時刻把握機會，對市場環(huán)境的變化迅速做出反應(yīng)，只有及時調(diào)整企業(yè)的財務(wù)管理手段以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，選擇正確的發(fā)展方向和目標，才能始終保持活力，維持其持久的發(fā)展。

一、建筑施工企業(yè)面臨的現(xiàn)狀

1.國內(nèi)企業(yè)競爭仍然占建筑市場的主導(dǎo)地位，而且競爭激烈。根據(jù)第一次全國經(jīng)濟普查領(lǐng)導(dǎo)小組和國家統(tǒng)計局發(fā)布的數(shù)據(jù)公報顯示，從工程總量和工程結(jié)算收入看，國有企業(yè)仍穩(wěn)坐建筑市場的頭把交椅，境外建筑公司所占份額約2%。從數(shù)據(jù)可以看出，在一段時期內(nèi)，外資企業(yè)對我國建筑業(yè)的影響不會太大。主要原因是，國內(nèi)的一些企業(yè)投資項目還不是十分規(guī)范，比如說投資商會把價格壓得很低、工期卻要求很短，因此外資企業(yè)無論從成本還是利潤的角度考慮，很難進來，這也從某種程度上限制了國外企業(yè)的參與。外資企業(yè)對國內(nèi)企業(yè)的沖擊目前主要體現(xiàn)在一些專業(yè)性要求比較高的高技術(shù)難度的工程，如超高層鋼結(jié)構(gòu)、特殊地基項目等，不過這類項目目前占國內(nèi)所有投資項目的比例很小。

2.建筑施工市場正向資本密集型、知識密集型、技術(shù)密集型方向轉(zhuǎn)變。在全球建筑工程市場的資本投入快速增長的大背景下，國際工程市場承包和發(fā)包方式正在發(fā)生深刻變革。首先，國際承包商利用品牌和實力的優(yōu)勢，收購活動頻繁，尤其是與國內(nèi)機制相對靈活的私營建筑企業(yè)合作，最終有可能會使我國的建筑業(yè)無法從經(jīng)濟全球化中受益，甚至會利益受損。其次，國際建筑工程的發(fā)包方越來越重視承包商提供綜合服務(wù)的能力，EPC（設(shè)計——采購——施工）、PMC（項目管理總承包）等一攬子式的交鑰匙工程模式以及BOT（建設(shè)——經(jīng)營——轉(zhuǎn)讓）、PPP（公共部門與私人企業(yè)合作模式）等帶資承包方式，成為國際大型工程項目中廣為采用的模式，以上模式均是為了確保只有那些證明自己有能力完成項目的承包商才能通過資格預(yù)審。因此，承包商不僅要承擔項目的設(shè)計、施工和運作，還要承擔工程所需的融資，而我國的建筑企業(yè)在這方面的實踐還只處于起步階段。另外，國際工程承包市場產(chǎn)業(yè)分工體系不斷深化，工程管理和工程設(shè)計大多是歐美公司，國際設(shè)備采購是日本和德國的公司，其他國家的公司主要集中在土建領(lǐng)域。歐美等國家的大型跨國建筑企業(yè)都有自己的技術(shù)和專利，資金實力、技術(shù)和管理水平遠遠高于發(fā)展中國家的企業(yè)，他們在技術(shù)和資本密集型項目上形成壟斷，在國際工程承包市場上的優(yōu)勢明顯。發(fā)展中國家建筑承包商因為在勞動力成本上具有比較優(yōu)勢，在國際工程市場中承建的工程項目多是相對簡單的勞動密集性項目，雖然近年來已開始向技術(shù)密集型項目和知識密集型項目滲透，但與發(fā)達國家的差距依然十分明顯。具體到我國的建筑企業(yè)，目前的增長方式還是靠規(guī)模擴張和人力投入實現(xiàn)的，仍屬粗放型經(jīng)營，既不符合科學發(fā)展觀的要求，又難以維持自身的持續(xù)健康發(fā)展。

二、相關(guān)多元化對策

針對當前建筑施工企業(yè)面臨的情況，管理層必須以發(fā)展的眼光、動態(tài)的觀點和創(chuàng)新的思想，正確認識當前的形勢，未雨綢繆，提前布局。現(xiàn)就這一形勢需要采取的多元化對策作以下分析：

多元化有三種方式，即前向一體化、后向一體化和相關(guān)多元化。前向一體化是指向最終用戶靠近，它可能包括收購或建立零售出口、售后服務(wù)等；后向一體化是指通過收購資源供貨商或生產(chǎn)最終產(chǎn)品所需組件而靠近原材料來源；相關(guān)多元化是指增加相關(guān)或相似服務(wù)于現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)，目的不僅僅是贏得規(guī)模經(jīng)濟，而是要使企業(yè)成長，更充分地利用現(xiàn)有管理、生產(chǎn)和銷售資源，其方式可以通過并購或通過新產(chǎn)品（服務(wù)）的內(nèi)部發(fā)展來獲得。由于建筑施工企業(yè)業(yè)務(wù)對象以及工作地點的不確定，決定了建筑施工企業(yè)無論采取前向一體化還是采取后向一體化都是不合適的，采取相關(guān)多元化方式才是正確、明智的發(fā)展之路。

我國的建筑施工企業(yè)是在一個逐步走向成熟的市場里穩(wěn)步地成長，由于所面臨的現(xiàn)狀，決定了建筑施工企業(yè)需要在立足國內(nèi)市場的同時獲得能力的擴張，因此收購一家具有核心競爭能力和技術(shù)的設(shè)計咨詢及工程監(jiān)理公司，可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)更迅速地發(fā)展并在市場競爭中快速體現(xiàn)出優(yōu)勢來，不失為一個良策。

建筑施工企業(yè)在并購時其內(nèi)部通常會遇到兩種反對的聲音：一是說企業(yè)的定義被模糊了。由于固有的思維模式，建筑施工企業(yè)更加集中于一個焦點即專業(yè)施工，如果采取并購，他們因為覺得企業(yè)有點四不象的感覺，所以認為企業(yè)的定義被模糊了。我們認為，并購本身就是一種市場的本能反映，設(shè)計咨詢及工程監(jiān)理公司對建筑施工企業(yè)的業(yè)務(wù)非常熟悉，他們的人員在知識架構(gòu)以及個人能力方面對建筑施工企業(yè)有很強的互補性。況且，企業(yè)進行的并購活動是關(guān)系企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略，其價值鏈的延伸是為了獲得市場的優(yōu)勢地位，并購后可以給客戶提供更強大的質(zhì)量和技術(shù)的保證，反而企業(yè)的定義更加清晰明確了。二是說不同的組織文化并購時非常困難。組織文化之間的沖突主要針對的是進行跨國并購的公司，對于本國企業(yè)的文化沖突，進行并購的公司管理者可以通過強調(diào)和組合各自公司最好的能力、特征和資源，以幫助融合文化。如：合并后的公司管理者團隊可由各自公司的代表組成，且清晰地在高層管理者之間劃分權(quán)力，以減輕雇員間的緊張情緒；并購后的管理者可以通過通信、聚會、焦點小組和調(diào)查以及互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)站等溝通方法與雇員取得有效的交流；也可以設(shè)計和實施薪酬計劃來獎勵合作和協(xié)同。

建筑施工企業(yè)在并購的過程中往往也會遭到抵制，理由一是并購條件太差，特別是并購報價太低，收購不可接受。這種情況下，拒絕報價可能促使并購條件得到改善。二是合并或收購沒有明顯的好處。三是公司董事、職員或債權(quán)人強烈反對并購。但是，抵制收購的成本可能非常高。

建筑施工企業(yè)在實施并購時對于并購方式的選擇可以采取下列三種方式：現(xiàn)金方式、換股方式（股票對股票方式或股票方式）、短期債券或債券方式。現(xiàn)金方式可以利用公司本身的閑余資金，也可以通過舉債募集。現(xiàn)金方式融資成本低，現(xiàn)有股東的持股比例不變，但是舉債募集現(xiàn)金后高負債率增加了公司的財務(wù)風險；換股方式?jīng)]有必要進行融資，公司的負債率較低，可保持公司未來繼續(xù)舉債的能力，但現(xiàn)有股東在并購后的持股比例可能會下降，每股收益可能會被稀釋，股價也可能會下跌；債券方式對于收購方不必支付現(xiàn)金給被收購方的股東，但收購方必須支付利息，被收購方的股東不必支付因出售股票而產(chǎn)生的資本利得稅，只需要繳納利息稅即可。因此，最后采用哪種方式要視企業(yè)的具體情況而定。

建筑施工企業(yè)并購后會取得協(xié)同效應(yīng)，即通過分享資源和能力節(jié)省開支，實現(xiàn)更高的利潤（經(jīng)濟規(guī)模）或通過增強市場地位實現(xiàn)銷售的增加和利潤的增加。所謂協(xié)同效應(yīng)是指2+2=5的效應(yīng)，也就是說并購后的主體要大于獨立存在的主體的和。協(xié)同效應(yīng)有兩種類型，即運營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。運營協(xié)同效應(yīng)，是指并購后產(chǎn)生的規(guī)模效應(yīng)以及更大市場力（如更高的銷售額和更高的利潤率）所帶來的好處。之所以會有規(guī)模效應(yīng)，是因為并購可以節(jié)約運營成本（節(jié)約最多的是人力成本），從而導(dǎo)致更高的利潤；財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指并購后的公司在下列方面所享受的好處：閑置資金可以得到更好的利用；并購后的公司擁有更大的舉債能力，有助于降低其總體加權(quán)平均資金成本；潛在的稅務(wù)上的好處。例如，可以利用累計虧損來降低集團的總應(yīng)付稅款。

當然，建筑施工企業(yè)同樣可以利用本企業(yè)的資源，在設(shè)計咨詢、審查等業(yè)務(wù)領(lǐng)域作一些小范圍的嘗試，盡管起步時合同金額會較小，但會在設(shè)計咨詢?nèi)瞬诺呐囵B(yǎng)、拓寬業(yè)務(wù)范圍以及為公司尋找新的經(jīng)濟增長點方面作出探索，鍛煉隊伍，積累經(jīng)驗，增強企業(yè)承接這方面業(yè)務(wù)的能力，對提高企業(yè)的業(yè)務(wù)收入有一定的效果。缺點是由于速度太慢，對真正提高企業(yè)今后的發(fā)展后勁，提升企業(yè)的核心競爭力還是遠遠不夠的。

參考文獻：

1.夏宏.加入WTO對我國建筑人才工作的影響及對策.中國建設(shè)教育協(xié)會,2006

2.艾琳·M·杜海米·J·L·斯廷柏特.企業(yè)戰(zhàn)略.中信出版社，2005

3.劉偉華譯.財務(wù)戰(zhàn)略.中信出版社，2005

（作者單位：太原市城市建設(shè)發(fā)展公司 山西太原 030002）（責編：芝榮）