你唯一不能委托給別人的事兒

Ｎｏｒｍ　Ｂｒｏｄｓｋｙ

編譯：莊諧

創(chuàng)立一項事業(yè)是一種創(chuàng)造性工作。但很少有人意識到，當我們創(chuàng)業(yè)時，我們不但正在創(chuàng)立一家企業(yè)，同時也在創(chuàng)立著一種文化。這是因為文化的建設(shè)通常并不在計劃之中，但它卻實實在在發(fā)生了。當每個人都集中精力于其他事兒（比如推廣銷售、提供服務(wù)等）時，一種共同體開始產(chǎn)生，它有著不必言明的習慣和行為舉止模式。當你開始注意到它的時候，這種文化已經(jīng)形成了，而它可能正是你個人特點的一種反射。

這種情況就發(fā)生在我創(chuàng)辦的第一家企業(yè)Perfect Courier身上。我們有一種嚴厲大于公平的文化。那時，我是一個急于創(chuàng)辦一家規(guī)模達1億美元企業(yè)的野心勃勃的創(chuàng)業(yè)者。我時常會大喊大叫：當人們做了我認為是愚蠢或粗心或錯誤的事情時，我會大喊大叫；當他們沒有預(yù)料到我認為他們應(yīng)該預(yù)料到的問題時，我會大喊大叫；當我們因為行動不夠快速而喪失了一個機會時，我會大喊大叫。

并不是我故意讓大家感覺不好，只是我很沮喪，沒有耐心。我想讓事情正確地進行下去。幸運的是，在我造成一系列毀滅性后果之前，我通常能使自己平靜下來。

公司里的人，或者至少是那些仍留在公司的人，開始把這種情況作為生活中的一個插曲來接受。也許我是天真的，但我并不認為他們會因為我的脾氣而與我對抗。我支付給他們不錯的薪水，公平地對待他們，不做任何無理的要求。Perfect Courier的文化反映了這些。它是那樣強烈，普遍的態(tài)度是：“我們在這里工作，只要工作就行了，不要出錯兒，少說話。”一些員工成長起來，他們喜歡這種緊張度。我們對我們自己和我們交往的人一視同仁的嚴厲，我們信奉絕對的誠懇，我們試圖公平地對待每個與我們有業(yè)務(wù)來往的人。

對于那些認為這種文化很舒服的員工來說，Perfect Courier的確是一個工作的好地方。

所有這些都不是有意識發(fā)生的。那時，我對我的個性和公司文化之間的關(guān)系沒有多少認識。實際上，我甚至都沒有意識到我們有一種文化。我將精力更多地集中在如何盡快使Perfect Courier變得足夠大上。直到我的妻子Elaine在1994年加入這個公司，那時Perfect Courier剛經(jīng)受了一段艱難時期，我們剛剛開始做我們的錄音存儲事業(yè)CitiStorage，這時候我開始認真地思索文化問題，因為我的妻子的行事風格是那么不同于我：我表現(xiàn)得簡單粗暴，她往往容易理解別人；我關(guān)注員工對公司的義務(wù)，她關(guān)注公司對員工的義務(wù)；我只關(guān)心如何使工作進行下去，她卻注重讓人們得到培訓(xùn)和學習的機會以及在工作中獲得樂趣。

我認為我是一個有著開放思想的人，我總是嘗試去做我妻子想去做的那些事兒，于是我讓她放手去嘗試，即使在我質(zhì)疑效果如何的情況下。事實證明確實有效，并且有很大的效果。氛圍開始改變，客戶注意到了這種改變，他們告訴我：我們的員工似乎比其他競爭對手的員工更快樂一些；我們的員工微笑得更多一些，也更愿意幫助人。

不用多久，我就斷論：Elaine對CitiStorage的文化影響要好于我對它的影響。

這種實踐還有其他一些含義。我開始修正我的一些行為，我不能改變我的本性，但我必須確保我不能破壞Elaine所做的事兒；我必須將自己從經(jīng)理們的工作中抽身出來，置身事外，讓他們更多一些權(quán)利；此外，我還要找到機會向員工們顯示我對Elaine的支持。當Elaine組織一系列活動（比如減肥比賽、種花比賽等）時，我?guī)缀醵紩⒓樱乙词菂⑴c者之一，要么就是給獲獎?wù)甙l(fā)獎的那個人。

此外，我的工作是去扮演加強這種文化的第一人，如果你擁有一個熱情的、有教養(yǎng)的、人們之間互相友好對待的企業(yè)，這一點就尤其重要。

總有那么一些總是把積極的東西轉(zhuǎn)變?yōu)橄麡O的人，他們拒絕參加會議；如果你堅持讓他們加入進來，他們會表現(xiàn)得很焦躁和煩惱；在你背后，他們會說公司的壞話；在最差的情況下，他們可能會積極地詆毀你。我們就有這么一小撮人。我們跟他們談話，傾聽他們的訴說，解釋我們正在做的一切，并鼓勵他們加入進來。如果他們的行為沒有變化，最終我會把他們叫到我的辦公室并告訴他們一個重大消息：今后不必再感到憤怒和痛苦了，因為他們將不會再給我們工作了。

我們不但用這種方式清除了消極的因素，還借此向員工們展示了我們的意志以及文化。

當阻力來自一個經(jīng)理時，你當然更應(yīng)該機警些。我就認識一個卷入這一問題的人。他是有著一顆善良心的嚴厲老板，大家一致認為他有才氣、熱情、嚴厲、公正。一天他得了心臟病，在醫(yī)生減少負擔的指導(dǎo)下，他把公司交給了他的侄子，而后者的管理風格很類似于我妻子的風格，事實證明他是一個很好的經(jīng)理人。企業(yè)做得越來越好，其文化也像我們的那樣蒸蒸日上。

另外一個人是一位制片人，他曾經(jīng)歷了一段調(diào)整期。他總是不停地大喊大叫，這在一種變化的環(huán)境里并不是件好事兒。他的叔叔把他叫到一旁，“聽著，”他說，“我理解你為什么會對人們大喊大叫，我過去也是這樣，但現(xiàn)在情況不同了。在我們公司的文化里，你不能用這種方式來管理，你也不必這樣做。你是老板，每個人都知道這一點。”據(jù)說在那次談話之后，公司的情況就越來越好了。

你可能會問，為什么強化這種文化是如此重要？為什么不同風格的經(jīng)理人不能以不同的方式去做管理呢？答案是，他們可以這樣做，只要是在相同的文化環(huán)境里就行。

在一個企業(yè)里，你不可能有兩種或以上的文化。如果你允許經(jīng)理人創(chuàng)造他們自己的亞文化，你就是在制造混亂。不可避免的沖突會導(dǎo)致溝通問題、士氣問題，并使問題進一步惡化。員工們將會轉(zhuǎn)向擁有他們最喜愛文化的部門。你將在文化沖突中制造緊張，并且可能會流失掉優(yōu)秀的員工。由于文化上的不統(tǒng)一，一些企業(yè)把本應(yīng)該放到銷售和服務(wù)客戶上的精力白白耗費掉了。

設(shè)想一下，你在像我這樣的公司里的客戶服務(wù)部門工作，你接到了一個關(guān)于交貨問題的電話，你不得不給調(diào)度部門打電話去擺平這事兒。客戶服務(wù)部門有一種育人文化，而調(diào)度部門是一種嚴格文化：你打電話給調(diào)度人員，后者說：“不要拿這事兒來煩我。”你就向你的上級抱怨此事，上級告知了CEO，CEO又告知了調(diào)度部門的領(lǐng)導(dǎo)，調(diào)度的頭兒為另外一個經(jīng)理干預(yù)了他部門的事而生氣。當然，如果調(diào)度部門有一種育人文化，調(diào)度人員就不會以那種方式待你；如果客戶服務(wù)部門有一種嚴厲文化，你也不會為此感到難過。 我的觀點是，當部門有不同的文化時，公司會很痛苦。作為公司負責人，確保部門之間不會有不同的文化是你的責任，而這個責任是你不能托付給別人的。你可以讓另外一個人在定義文化上發(fā)揮關(guān)鍵的作用，就像我和Elaine的情況一樣，但你必須去強化這種文化。與建立一種什么樣的文化相比，使這一文化持續(xù)下去更重要。

張雪摘自《品質(zhì)·文化》